1989年格里斯可可公司是世界上最大的巧克力原料制造商，在5大洲10個國家的14個地區(qū)擁有業(yè)務(wù)單位。公司通過收購，集結(jié)了很多經(jīng)營公司，而且都是自主經(jīng)營很少合作。公司首席執(zhí)行官皮德魯·瑪塔(Pedro Mata)認為公司要想在未來取得成功，必須用最簡單的利潤表原則進行全球性的整合。也就是說，公司的定位應(yīng)該是提高全球范圍內(nèi)的顧客服務(wù)質(zhì)量，并進一步發(fā)揮公司的規(guī)模優(yōu)勢和全球市場優(yōu)勢。
要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略愿景，公司需要堅定、強硬、忠誠、敬業(yè)的部門領(lǐng)導(dǎo)，融合文化差異，讓遍及全球的公司獲得一種認同感。1990年，瑪塔雇用克里斯特弗·丹尼斯(Christopher Dennis)為副總裁，負責(zé)人力資源和組織發(fā)展。丹尼斯同時兼任公司執(zhí)行委員會委員，主要職責(zé)就是策劃整合公司組織結(jié)構(gòu)。
在對未來研究獨具創(chuàng)新觀點的馬文·威斯鮑德(Marvin Weisbord)的幫助下，丹尼斯首先召開了一個為期4天半的專門研究未來發(fā)展的大會。與會成員是公司海外分公司的50名高級官員。他們對整合組織結(jié)構(gòu)的全球戰(zhàn)略表示極大支持，并對各分公司之間缺乏合作表示不滿和困惑。這次會議的最顯著成果就是組建一個營銷溝通特別行動組，負責(zé)在大型行業(yè)展銷會上聯(lián)合進行產(chǎn)品宣傳?？傊?，這次研究會議是格里斯可可公司以可可和巧克力原料全球最大供應(yīng)商的身份所邁出的堅實的第一步。但維持一個充滿活力、適合全球化發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和文化還需要許多后續(xù)的工作。
丹尼斯走出的第二步是組建一個由他本人和另一個執(zhí)行委員會成員，再加上3個分公司高層經(jīng)理組成的組織發(fā)展特別小組。該小組系統(tǒng)性地搜集了大量數(shù)據(jù)信息，這些信息表明，現(xiàn)有的各分公司自主經(jīng)營模式阻礙了公司對全球商機的把握，因此公司績效未能達到最大化。目前公司最迫切、最重要的舉措就是(1)采用全球視野，(2)加強人際溝通，(3)鼓勵團隊精神，(4)強調(diào)相互信任，(5)解決各種沖突，(6)提高領(lǐng)導(dǎo)能力，(7)提倡創(chuàng)新改革。未來研究大會和組織發(fā)展特別小組協(xié)助執(zhí)行委員會開展了全球化大討論，大大提高了公司高層領(lǐng)導(dǎo)的全球戰(zhàn)略意識。但是要使這些改革付諸實施還需要培養(yǎng)大量的高級管理人員。
丹尼斯本可以按照傳統(tǒng)的干部培養(yǎng)計劃，請專家對干部進行培訓(xùn)，或抽調(diào)公司某些部門成員組建團隊，但是這兩種方法都無法實現(xiàn)公司向全球化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所需要的結(jié)構(gòu)重組和能力開發(fā)。丹尼斯相信，要成功地實現(xiàn)這個戰(zhàn)略就必須改變管理人員對各自角色的認識。
他建議設(shè)計行動學(xué)習(xí)課程，目的是以能力培養(yǎng)為重點，讓員工對自己的角色認識提出挑戰(zhàn)，并解答員工在公司開展全球化結(jié)構(gòu)調(diào)整中提出的問題。在兩年的時間里，他們?yōu)榇伺e辦了3期學(xué)習(xí)班，每期有20名來自世界各地分公司的高層領(lǐng)導(dǎo)參加，時間為4個為期6天的會議。每次學(xué)習(xí)班的間隔為5天至6天，在不同地點舉辦。參加學(xué)習(xí)的20名學(xué)員分成4組，每個成員都是一個學(xué)習(xí)實踐社團。在公司執(zhí)行委員會成員的主持下，每個小組需要解決一個與全球化有關(guān)的問題，如“我們?nèi)绾谓⑷蚧锪飨到y(tǒng)？”或“執(zhí)行委員會如何支持全球化戰(zhàn)略？”學(xué)員們開展各種學(xué)習(xí)和能力開發(fā)活動。
行動學(xué)習(xí)課程為格里斯可可公司向全球性組織的成功轉(zhuǎn)型提供了第一批人才，并形成了一個由善于合作、能力突出的經(jīng)理們組成的干部網(wǎng)絡(luò)。