既然董事會對于組織的生存和績效負有終極責任，那么，如何確保董事會能夠知道組織中正在發(fā)生的事情呢?答案是，當然董事會不可能知道所有時間內(nèi)正在發(fā)生的一切事情，董事會也不應該試圖這樣去做。另一方面，董事會必須在很大程度上相信公司的政策正在被執(zhí)行，公司的目標和預算也正在實現(xiàn)，公司的聲譽和資產(chǎn)沒有受到損害，當初制定計劃的前提假設仍然是有效的。
在檢查公司績效時，一些董事會成員很容易轉移到管理者的模式并且詳細討論那些曾經(jīng)發(fā)生過的事情、可能發(fā)生的事情以及接下來如何改變。對于同時承擔管理角色的執(zhí)行董事而言，在另外的時間和場合與首席執(zhí)行官或管理董事進行共同探討時，這樣行事是正確和恰當?shù)?。此處，董事會主要關注的問題是，公司的事務正在以它們應有的方式被處理并且結果盡可能的如期望的那樣——如果情況不是這樣，應該采取什么措施使其步入正軌以及結果可能是什么樣的。只有當可能的結果危及到公司的聲譽或者安全，或者需要重新評估以前采取的戰(zhàn)略決策的時候，董事長才可能需要做出判斷，并且由董事會對此做出進一步的適當考慮。
在董事會會議上使董事會關注于指導組織方面，那些同時擔任公司首席執(zhí)行官或管理董事的董事長(包括稱之為“執(zhí)行主席”的人)經(jīng)常面臨著特殊的困難。當所有董事都是執(zhí)行董事時更是如此。因為執(zhí)行董事在履行其管理角色時花費了大量的時間與董事長、首席執(zhí)行官或管理董事在一起，對于他們而言很容易在還沒有意識到的情況下就轉變了角色。執(zhí)行董事也會將董事會事務和管理事務混合的實踐視為正常。
如果你對這兩種角色都負有責任，一定要特別注意區(qū)分它們并且明確你正在承擔的是什么角色，尤其是在董事會會議期間。當處理議事日程上監(jiān)督管理者的事項時，你是在履行執(zhí)行職責，要確保任何后續(xù)的行動不進入董事會會議，對這些事項的處理實際上是在承擔執(zhí)行者的角色。
董事會有效地監(jiān)督企業(yè)是一個相當復雜的事情，它涵蓋很多方面并且又有很多潛在的細目。然而，董事會不被過多的細節(jié)所累是非常重要的，與此同時要確信公司在正常的軌道上運行并處于謹慎的控制之中。盡管有一系列潛在的細節(jié)性的事務需要考慮，董事會也要對全局有所關注。我將此比喻為“見林見樹(Seeing the wood through the trees)”。你如何幫助你所在的董事會達到這一平衡?一個關鍵所在就是確保監(jiān)督過程的有效，不要讓董事會在過于細節(jié)的問題上花費太多時間。為了做到這一點，董事會確立合適的績效標準是很重要的，并且要注重對管理層控制的質(zhì)量。