國際企業(yè)戰(zhàn)略常見的有三種：
第一種是外商直接投資。在多中心(multilocal)戰(zhàn)略中，跨國公司是由多個相對獨立運行的子公司來獨立管理，每一個子公司都關(guān)注一個特殊的當(dāng)?shù)厥袌觥？鐕究偛坎扇》艡?quán)的策略：每個分公司都可以自主對其產(chǎn)品進行當(dāng)?shù)鼗脑?，?chuàng)造自己的廣告和促銷體系，并且利用任何一種最好的生產(chǎn)技術(shù)來為顧客服務(wù)。在這種策略下，人力資源實踐也傾向于放權(quán)，并聚焦于更適合特定情形的政策的制定和實施。
第二種是出口。一個出口導(dǎo)向的企業(yè)趨向于把世界市場看作是一個單一市場，并致力于創(chuàng)造出滿足任何地方顧客需求的標準化的商品和服務(wù)。該類型企業(yè)與多中心類型企業(yè)形成鮮明的對比。與多中心類型企業(yè)認為的不同國家和地區(qū)的消費者在口味和偏好存在根本不同相對應(yīng)，出口導(dǎo)向的企業(yè)認為在世界范圍內(nèi)的消費者基本上是相同的。出口導(dǎo)向企業(yè)趨向于采用規(guī)模經(jīng)濟規(guī)律把產(chǎn)品集中在少數(shù)高效的工廠里進行生產(chǎn)，并進行全球范圍內(nèi)的廣告宣傳，建立全球營銷公司。因此，出口導(dǎo)向企業(yè)趨向于集權(quán)化，權(quán)力和責(zé)任典型地集中于跨國公司總部。日本大型的跨國公司，如索尼和松下等，大都采用這種策略，它們從全球視角來設(shè)計產(chǎn)品，在這種類型的企業(yè)中，總部制訂人力資源計劃，人力資源政策要求具有連貫性，如在不同的國家采取不同的報酬。但是工作評價的方法卻可能是相同的。
第三種是全球化戰(zhàn)略，這是一種將出口導(dǎo)向和多中心導(dǎo)向相結(jié)合的組織戰(zhàn)略類型。該類型企業(yè)謀求全球規(guī)模效應(yīng)，但仍保持著對當(dāng)?shù)仡櫩偷捻憫?yīng)能力。如福特汽車公司就曾嘗試采用這種策略，在全球發(fā)動機和傳動裝置方面采用一個經(jīng)理負責(zé)制的管理模式，其他經(jīng)理人在全球設(shè)計與開發(fā)、生產(chǎn)和營銷方面也負有類似的責(zé)任。但是每個經(jīng)理也要確保福特生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠滿足當(dāng)?shù)仡櫩偷目谖逗推?。從人力資源的視角來看，這種類型的公司趨向于采用一個混合政策和計劃，來同時滿足統(tǒng)一性的要求和為吸引、留住和激勵當(dāng)?shù)氐母咚刭|(zhì)員工而必須具備的當(dāng)?shù)鼗瘎?chuàng)造、改進和管理的能力的要求。
與國內(nèi)公司僅僅關(guān)注本國的市場環(huán)境不同，國際企業(yè)的經(jīng)營活動遍布世界各地，所面臨的各個東道國的政治、經(jīng)濟、社會、自然環(huán)境等多種因素構(gòu)成的投資環(huán)境是多種多樣且復(fù)雜多變的，因此在進行跨國活動時必須對環(huán)境進行考察和分析。
準確地說，企業(yè)選擇上述哪一種類型的國際戰(zhàn)略是由三個影響因素決定的。
首先，是一個國家的一般環(huán)境的差異。一個國家的一般環(huán)境會以相似的方式影響所有組織。一個特定國家的一般環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、政治環(huán)境和社會文化環(huán)境以及語言和宗教信仰的多樣性等等。
其次，公司的目標任務(wù)環(huán)境，典型的是和公司的行業(yè)環(huán)境有關(guān)，即公司所面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。這些問題如成本壓力、競爭的激烈程度等，為了減輕壓力，組織或許會進入或者離開這個行業(yè)。邁克爾·波特采用了五種力量分析模型，對一個企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境進行了詳細的分析。
第三，組織自身的優(yōu)勢和劣勢。組織自身因素包括組織的文化、管理的專門知識、信息系統(tǒng)的嚴密尖端程度以及對消費者傾向的洞察能力等。許多情況下，在一個公司里有能夠增值的重要資產(chǎn)，即核心資產(chǎn)。正如在第1章講的那樣，它是使組織保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的一種資源，這使它能夠?qū)で笠环N特殊的國際戰(zhàn)略。