“你必須在2015年時(shí)交出增值成長(zhǎng)（incremental growth）三億美元的成績(jī)，”事業(yè)單位負(fù)責(zé)人告訴他的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。“這還不到我們營(yíng)收的5%，所以應(yīng)該是十分可行的?！?/p>
雖然三億美元在小企業(yè)主或創(chuàng)業(yè)者聽(tīng)起來(lái)，好像是很離譜的超大金額，但許多全球巨擘的領(lǐng)導(dǎo)者卻認(rèn)為只是九牛一毛而已。但是任何人若有九（或六，甚至四）位數(shù)的短期創(chuàng)新目標(biāo)要達(dá)成，應(yīng)該確保他們熟悉“規(guī)劃的謬誤”概念。
基本的概念最早是由諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主丹尼爾．卡尼曼（Daniel Kahneman）和他的合作伙伴阿莫斯．特佛斯基（Amos Tversky），于1979年在一篇很有影響力的論文中提出的，內(nèi)容是說(shuō)，人類在估算需要多少時(shí)間才能完成任務(wù)方面，驚人的差勁。正如卡尼曼在近著《思維，快慢有別》（Thinking, Fast and Slow）中所述，一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，典型的房主預(yù)估自家修繕費(fèi)用約為一萬(wàn)九千美元。實(shí)際的平均費(fèi)用是多少？三萬(wàn)九千美元。盡管有充分信息可以取得，90%的高鐵興建計(jì)劃都錯(cuò)估了預(yù)算和乘客數(shù)目，平均會(huì)把乘客數(shù)目高估100%左右，把預(yù)算低估50%左右。
企業(yè)家往往低估了要花多久時(shí)間才能產(chǎn)生營(yíng)收，并離譜地錯(cuò)估必須投資多少金錢(qián)才能將他們的創(chuàng)意商業(yè)化。投資人兼投資專家蓋伊．川崎（Guy Kawasaki）指出，“依據(jù)經(jīng)驗(yàn)法則，當(dāng)我看到一項(xiàng)預(yù)測(cè)，我會(huì)把完成時(shí)間延后一年，并把收入乘以0.1?！?/p>
同樣的挑戰(zhàn)，使企業(yè)難以逃離創(chuàng)新者的兩難困境。若要贏得企業(yè)批準(zhǔn)，你必須預(yù)估將有很大的成果。接下來(lái)初步的成果令人失望，項(xiàng)目往往會(huì)被封殺，甚至是整個(gè)部門(mén)裁掉。然后是公司盯著一個(gè)更大的成長(zhǎng)缺口。創(chuàng)新視野公司（Innosight）的共同創(chuàng)辦人克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）在他2003年出版的《創(chuàng)新者的解答》（The Innovator’s Solution）中令人難忘地稱之為“成長(zhǎng)缺口的死亡螺旋”（growth-gap death spiral）。
避免規(guī)劃謬誤的一個(gè)方法是取得（并使用）由比較而獲得的資料。一個(gè)簡(jiǎn)單的出發(fā)點(diǎn)是使用以往的項(xiàng)目。很少有企業(yè)會(huì)回過(guò)頭去看以往的預(yù)測(cè)有多么成功，更不用說(shuō)試圖去了解能識(shí)別出成功項(xiàng)目的標(biāo)記了?；蚴侨z視較容易取得的公共信息。幾年前，我開(kāi)始建立有關(guān)顛覆性公司的小型資料庫(kù)，從公司成立的第一天開(kāi)始追蹤營(yíng)收。且來(lái)看看近代歷史上成長(zhǎng)最快的十家公司的數(shù)據(jù)：Google、Netflix、Ebay、Salesforce.com、Groupon、Zynga、LinkedIn、Facebook、百度和Amazon.com。請(qǐng)記住，這些都是最優(yōu)良、成長(zhǎng)最快的新興網(wǎng)路公司。（括號(hào)中的數(shù)字代表樣本每年所含的公司家數(shù)）。
新產(chǎn)品的推出如何呢？當(dāng)然有異類（outliers）。例如，蘋(píng)果公司的iPad第一年有一百億美元的營(yíng)收，讓蘋(píng)果成為美國(guó)第兩百五十家最大的公司，規(guī)模和天時(shí)超市（Whole Foods）、GameStop及雅芳公司（Avon Products）差不多，但是基本的型態(tài)照舊。市場(chǎng)調(diào)查公司尼爾森（Nielsen）發(fā)現(xiàn)，2008年和2010年之間在北美推出的一萬(wàn)一千多種消費(fèi)性產(chǎn)品中，只有34種是獨(dú)特不同的，第一年的銷售額超過(guò)兩千五百萬(wàn)美元，第二年維持至少90%的銷售量，而且銷售速度快于同類的平均速度。那34種產(chǎn)品中只有六種的兩年累計(jì)銷售額超過(guò)兩億美元，只占所有推出產(chǎn)品的0.055%。
如果要達(dá)到你的成長(zhǎng)目標(biāo)，有賴于一生中難得一次的成功，則至少應(yīng)審慎考量以下三個(gè)問(wèn)題：
1.我們是否按照業(yè)界最佳方法，確保我們找到最佳創(chuàng)意并加速施行？
2.我們是否需要增加為成長(zhǎng)而投入的資源（包括人力與財(cái)力）數(shù)量？
3.我們是否需要加強(qiáng)以收購(gòu)為重心的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，至少是為有機(jī)增長(zhǎng)的努力爭(zhēng)取時(shí)間？
事實(shí)證明未參與的局外人往往能提供較實(shí)際（也許有些偏向負(fù)面）的預(yù)測(cè)，勝過(guò)參與的專家，因此應(yīng)考慮挑選局外人來(lái)協(xié)助回答這些問(wèn)題，以協(xié)助平衡不切實(shí)際的內(nèi)部觀點(diǎn)。
對(duì)于創(chuàng)新，早期的慎重考量有助于避免其后的死亡螺旋。