當(dāng)我們在最佳管理實踐的語境中，聽到“授權(quán)”這個詞的時候，通常會有這樣一種假設(shè)，那就是負(fù)責(zé)人需要授權(quán)更多，員工希望得到更多的委派和信任。恩杜布伊西·艾基克韋（Ndubuisi Ekekwe）的著作，“螞蟻教會我領(lǐng)導(dǎo)力（The Leadership Lessons of Ants）”，是一部在授權(quán)的益處以及充分利用團隊作用方面，特別引人入勝的專著。是否有那樣的時刻，你的直覺會告訴你不要授權(quán)？基于我個人的經(jīng)驗，有三個特定的情境并不建議進行授權(quán)。
1. 你是否在掙扎著詳細(xì)解釋你需要受委托者做什么？
是否有一個項目，需要緊急而細(xì)致的戰(zhàn)略，如果你不能明確表達需要解決什么問題，或確切指出需要做什么，通常最好的做法是直到你能明確上述問題時再進行任務(wù)授權(quán)。你授權(quán)太早的潛在信號是，受你監(jiān)管的員工這樣說，“我真的不太清楚你想要什么”，或者你聽到議論說你是個變化莫測的人。這時有兩種可能性。第一，你沒有雇傭到合適的員工，而你的團隊成員不具備完成手中任務(wù)的能力。另一種可能性是，你進行了倉促的授權(quán)。多考慮一下這個問題或者任務(wù)，這樣你可以盡早的提出你希望實現(xiàn)什么。
2. 授權(quán)之后，你個人的發(fā)展以及成為領(lǐng)導(dǎo)的可能性是否受到威脅？
不可否認(rèn)的是，領(lǐng)導(dǎo)者需要讓其他人得到發(fā)展，但是當(dāng)我們升職至更高級的職位、擁有更多可支配資源時，我們可能會授權(quán)太多，或者交出了那些對我們個人發(fā)展至關(guān)重要的任務(wù)。
幾年前，我遇到了一個在技術(shù)和經(jīng)營上非常出色的CEO，但是缺少人際溝通技巧，這種技巧對于員工的士氣和穩(wěn)定十分重要。因為公司有很好的資金支持，他有條件授權(quán)，結(jié)果除了少數(shù)值得信賴的顧問外，他已經(jīng)日益與他的員工們疏離了。用到極致的授權(quán)，制造了圍繞在高級政治領(lǐng)導(dǎo)人周圍的典型肥皂泡。華爾街日報的最新專欄，“The Special Assistant for Reality”（“現(xiàn)實的特別助理”），解釋了奧巴馬總統(tǒng)在理解反對機場搜身的集體抗議時的錯誤。正如作者Peggy Noonan所言，“無論你走到哪里，肥皂泡都是存在的。最糟糕的是，由工作人員、安全人員以及助手所組成的軍隊會形成總統(tǒng)與危險之間，或者總統(tǒng)與麻煩之間的屏障，最終成為了總統(tǒng)與現(xiàn)實間的屏障?！?/p>
至于那個CEO，把需要與員工大量互動的工作傳遞了出去，避免了他人際交流的“阿喀琉斯之踵”（致命弱點），卻給他的工作帶來了損害，他在公司的任期也被縮短了。對總統(tǒng)來說，Noonan寫道，“那些肥皂泡（屏障）是總統(tǒng)做出的重大錯誤的合理解釋。”信息來源越豐富，我們越可能將責(zé)任傳遞給其他人，相當(dāng)坦率的講，我們必須這么做。但是如果你有一種預(yù)感，你正在通過授權(quán)束縛你的發(fā)展，或者把你的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)委派出去，你最好聽從你的直覺。
3.你是否正通過授權(quán)潛在的損害了項目的成功？
通常有這種狀況，我們并沒有某項特定項目所需要的技能，如果不把任命轉(zhuǎn)交給他人就是愚蠢的。同樣還有這樣的時刻，我們是這項工作的最佳人選，而因為我們有能力精確的了解項目的范圍，所以我們被項目的規(guī)模嚇倒了，這時候我們傾向于授權(quán)。
在我的書出版的過程中，我注意到在我身上的這種傾向，起初是請求式的簡介，最近更多的是制作宣傳計劃。在需要請其他人為這本書做推介時，我發(fā)現(xiàn)這并不是一項對于我能找到多少名人的練習(xí)，我更應(yīng)該贊揚那些真正影響了我的思想和行動的人。如果我有一點成功的希望，我都不能只是把我的手稿扔到他們的書桌上。我需要他們?nèi)チ私馕覟槭裁慈ヂ?lián)系他們，我為什么贊揚他們，而這就是我不可能委托其他人去做的事。
到了出營銷計劃的時候了。我原想讓其他人去接手這件事。直到我的朋友Julie Berry, a YA author，告訴我——你不能把這件事委托出去。有些策略上的部分，你可以外包出去。但是你已經(jīng)思考了幾百個如何營銷一個企業(yè)，一個人或者一個理念的計劃。這是一項你做的很棒的事情，你需要控制這個過程。在這個項目里，這的確是個好的提醒，我就是那個工作最適合的人。
關(guān)于Psyche（賽琪）的神話故事可以在思考如何、何時授權(quán)提供一些指導(dǎo)。以下是我思考的部分：從Aphrodite（阿佛洛狄特）那里領(lǐng)回四個不可能完成的任務(wù)之后，Psyche（賽琪）讓其他人去完成幾個任務(wù)，盡管如此，第四個任務(wù)她什么也交付不出去。在第一個任務(wù)中，她讓螞蟻們幫助她去整理混雜在一起的大量種子。準(zhǔn)確的指派任務(wù)——將種子分類，分成小堆——把這項工作委托給螞蟻們的確是明智之舉：很清楚這是一項多受眾的任務(wù)，而不是只給一個人的。在她的第二項任務(wù)里，收集 head-butting公羊的羊毛，地里的蘆葦幫助她如何收集羊毛而不被公羊攻擊。通過利用他們的幫助去收集羊毛，這種舉動代表了力量，她成功的做到了把力量授予其他人，而不是把所有的力量都保留在自己身上。在第三個任務(wù)中，Psyche（賽琪）必須取來一條奔流不息的大河中的河水去裝滿一個長頸瓶，而這條河在陡峭的懸崖邊。她缺乏完成這項任務(wù)的能力，不過她認(rèn)識到老鷹可以幫助她。她授權(quán)并不是因為她想逃避這個任務(wù)，而是因為其他人比她更有條件去完成這項工作。第四項也是最后的任務(wù)，從地獄取回一個盒子，是她自己去完成的任務(wù)，這個任務(wù)并不只是獲得那個盒子，而是還有一路上她所需要做的艱難的決定。
當(dāng)我們了解到授權(quán)是一項重要的管理工具，就會有這樣的時刻，你想到，“這樣授權(quán)是不正確的”，而且你有很好的理由。你的團隊可能希望你能授權(quán)更多，不過他們真正希望的是你知道何時授權(quán)。至少，這是螞蟻們告訴我的。