我們經常被人問道，引導創(chuàng)新最好的架構應該是由上而下，還是由下而上？答案是兩者皆有可能，要視情況而定。由下而上的作法適合漸進式創(chuàng)新，目的是讓你不被淘汰出局。至于突破式創(chuàng)新，則是為了改變游戲規(guī)則，則適合由上而下，這與一般通行的想法相反。
先談談漸進式創(chuàng)新。這種創(chuàng)新通常時程較短，使用業(yè)界慣用的（傳統(tǒng)的）指標與開發(fā)系統(tǒng)，例如階段關卡管理系統(tǒng)（Stage Gate），風險/報酬率相對較低。漸進式創(chuàng)新可以在運營層級進行管理，這個層級的同仁最了解客戶或消費者；決策過程較能夠達成共識，所有的利害關系人都可以有所貢獻，達成協(xié)議。唯有在創(chuàng)新概念已經“準備就緒”，可以推上前線時，才有可能需要管理階層介入，而且有時根本不需要。幾乎每一家公司都會使用階段關卡管理系統(tǒng)，因為它對漸進式創(chuàng)新很有幫助。
漸進式創(chuàng)新通常不受重視，因為它不夠酷、不夠吸引人、不適合吹噓。其實這是錯誤想法，因為漸進式創(chuàng)新能夠維系公司的運營與競爭力，同時它也是突破式創(chuàng)新最好的朋友，因為如果做得好，它會產生可觀的收益，讓公司有資金可以追求高風險或高報酬的突破式創(chuàng)新。
接下來則是異端之論：所有能夠幫助漸進式創(chuàng)新模式運作的因素，都會在無意間扼殺可能的突破式創(chuàng)新。為什么？因為共識與慣用的指標會阻礙突破式創(chuàng)新。突破式的指標與決策過程，必須以完全相反的方式來運用。對于一個真正擺脫窠臼的”破天荒”構想，工作團隊如果被迫要以慣用的指標來衡量，往往就會出現(xiàn)我們朋友杰．派普（Jay Paap）所謂的“想像的數據”（Imaginary Numbers）。我們有一家生物科技行業(yè)的客戶，從CEO以下的領導階層，對于發(fā)展中的“破天荒”構想，都會要求部屬估算凈現(xiàn)值，而且他們還大惑不解：為什么公司一直不能推出改變整個游戲規(guī)則局勢的創(chuàng)新。
建議：真正突破性的構想，要等它發(fā)展到相當成熟的階段，才會出現(xiàn)衡量它的方法、真正的基準與慣用的指標。追求突破式創(chuàng)新的時候，指標會經歷一段演進的過程，剛開始是處于“模糊前端”（Fuzzy Front End）的一套有憑有據的標準，到創(chuàng)新付諸施行時，才會采用慣用的指標。此外，突破式創(chuàng)新模式必須和漸進式創(chuàng)新模式平行運作。
對于追求突破的決策過程，我們有一個簡單的原則：“目標越高，負責人職位也要越高?！币驗樵谧非髣?chuàng)新的時候，公司從CEO以下的領導階層必須愿意參與，做出一部分的關鍵策略性決定，一旦組織開始抗拒變革，他們必須提供人力、經費、時間與掩護。他們不能等到萬事具備才有動作，而是要從一開始就和工作團隊密集互動，在創(chuàng)新的各個階段都應如此。
他們還必須能夠體認荒謬的價值。關于創(chuàng)新最大的迷思之一就是：“突破性的構想，我一眼就看得出來?！贝箦e特錯！愛因斯坦說過：“構想不荒謬就沒有指望?！睂τ谝婚_始讓人覺得荒謬的構想，創(chuàng)新模式如果不能加以刺激、重視與宣揚，那么它恐怕永遠不可能改變行業(yè)的競爭態(tài)勢。
在大部分的公司，激進、駭人聽聞、荒謬的“破天荒”構想，都會經歷我們所謂的“火箭筒癥候群”（The Bazooka Syndrome），不僅是被硬生生地擊落，而且根本是完全消失。動手的人通常是立意良善的管理團隊，因為他們沒有以適當的方式參與工作流程（盡管每個人都寧可相信這是因為他們心態(tài)封閉，但其實并非如此。）
在追求突破式創(chuàng)新的過程中，管理階層經常被描繪成妨礙重大突破的死對頭，其實并非如此。公司的團隊也不是一群無能的笨蛋。真正的關鍵在于流程模式的失靈。