上周，我做了以往絕不會做的事。我網(wǎng)購了一條褲子，唉，其實我買了三條。
你可能不明白為什么這點值得注意。
我的同事克雷頓·克里斯汀生（Clayton Christensen）曾向我解釋，企業(yè)高級管理者和戰(zhàn)略分析師可以如何運用一個架構來評估破壞的速度和范圍。這篇名為〈誰怕破壞者！〉（Surviving Disruption）的文章中提到，為什么并非所有的破壞浪潮都千篇一律，如果每次破壞全都一樣，結果也不會變化不定。例如，淘兒音樂城（Tower Records）在面臨iTunes商店崛起時的迅速破滅，而微軟Office在Google文件的壓境下卻緊縮得較為緩慢。
在文章中，我們強調(diào)企業(yè)客戶群的實際差異，借此解釋上述的差異。事實上，你的客戶并非全都一樣，基本上，他們上門光顧，需要解決的任務大不相同。破壞性企業(yè)（例如網(wǎng)絡零售商）通常會以獨特的優(yōu)勢來執(zhí)行一些任務，但卻沒有能力處理其他事情。知道差異所在，是在面臨破壞時指揮舊企業(yè)的關鍵。
談完概念，再回到我的網(wǎng)購經(jīng)驗。我和許多美國人一樣，很快就習于在網(wǎng)絡零售店購買多類產(chǎn)品。我在亞馬遜（Amazon）網(wǎng)站買書、在Soap買個人護理產(chǎn)品，在iTunes音樂商店購買音樂（不過我現(xiàn)在訂購線上音樂串流服務Spotify）。但我也像許多美國人一樣，其實從未轉而在網(wǎng)絡上買衣服。由于衣服品牌并沒有彼此一致的標準款式和尺寸，我從網(wǎng)絡訂購的任何衣服很有可能必須退回去，我可以向捷步公司（Zappos）購買一雙保證合腳的New Balance新鞋，但是購買年仔褲完全不能如此。實際到零售商店試穿衣服，可以將最后買到不合用商品的機率降到最低，如此一來，相關的壓力也會降到最低。只有Gilt或Bluefly提供的那類大幅折扣可以說服我冒險上網(wǎng)購買。
根據(jù)我們于〈誰怕破壞者！〉中提供的架構，我是舊零售商應該要爭相保護的那類人；也就是渴望店內(nèi)經(jīng)驗的購物者。像我這樣的購物者，需要一個新的生態(tài)系統(tǒng)，來切換至一個具破壞性的平臺。這個平臺恰可提供舊零售商領先群倫的機會。不幸的是，對于沒有采取行動的實體店面零售商而言，網(wǎng)絡零售商現(xiàn)在似乎正在投資建立這種生態(tài)系統(tǒng)。
上周某個晚上，我在馬里蘭州貝塞斯達市（Bethesda）散步，注意到Bonobos的一間店。Bonobos是第一批垂直整合網(wǎng)絡服飾公司之一，做男褲很在行。我從沒買過他們的褲子，但聽說過那家公司，所以好奇心油然而生。我走進去，發(fā)現(xiàn)那間店不是銷售點，而是展示室，我可以試穿褲子，但若要買的話，得從網(wǎng)絡訂購。
我開始試穿，每一樣都試了一下，結果找到所有適合的尺寸，并且和店員討論款式，最后得到一些很棒的建議。我被說服了。他們解釋，上網(wǎng)購買的話，花色和樣式更齊全，而且下單后兩天內(nèi)就可以到貨。更重要的是，我離開后，店員用電子郵件把所有適合我的尺寸資料全都寄給我（不論我訂購哪些產(chǎn)品），確保只要在Gmail搜尋一下就可以找到適合的尺寸。
我想要紓解購物經(jīng)驗所造成的壓力，只需要一個展示室伙伴，就像百思買（Best Buy）實際上成為亞馬遜消費電子事業(yè)的展示室伙伴。在我們的文章中，我們將這種破壞性障礙稱為生態(tài)系統(tǒng)障礙（ecosystem barrier）。這種障礙是指，要讓某類顧客完成他的任務，廠商一定要發(fā)展新業(yè)務，才能突破現(xiàn)況。不過，一旦那些新業(yè)務是由破壞性廠商發(fā)起，可想而知，沖擊會來得很快。
我發(fā)現(xiàn)自己撰寫本文，不是因為提到的內(nèi)容特別新奇，像Bonobos、Warby Parker、Quincy等網(wǎng)絡服飾公司提供展示室空間已經(jīng)行之有年（只是這些展示室主要都位于紐約的總部附近），我的目的，是要敦促已成立數(shù)十年的企業(yè)旗下的經(jīng)理人，采用強大的商業(yè)理論來評估威脅，并且據(jù)此部署調(diào)度。如同我們的團隊喜歡說的：“破壞是完全可預測的?！?沒有顧客是永遠不變的，雖然有些顧客的風險比其他顧客低，舊企業(yè)的經(jīng)理人必須考慮那些可以防范的破壞，并且擬定隨機應變的戰(zhàn)略。疏于這么做的企業(yè)，就會碰到像我這樣的顧客 ──日后轉投Bonobos的懷抱。