在麻省理工學(xué)院和倫敦商學(xué)院教授戰(zhàn)略學(xué)的唐納·薩爾（Don Sull），曾為《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰寫有關(guān)戰(zhàn)略的文章，我最近與他討論了兩種論點(diǎn)之間的沖突：一方是把“永續(xù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)”（sustainable competitive advantage）置于戰(zhàn)略核心的學(xué)者，另一方學(xué)者則認(rèn)為，有些產(chǎn)業(yè)因?yàn)樽兓^于迅速，因此難以創(chuàng)造永續(xù)的績效。以下是我們經(jīng)過編輯的對(duì)話紀(jì)錄：
問：誰才是正確的──是倡導(dǎo)“永續(xù)優(yōu)勢(shì)”的傳統(tǒng)論者，還是強(qiáng)調(diào)“短暫優(yōu)勢(shì)”（transient advantage）的挑戰(zhàn)者？
答：雙方都表達(dá)了某些有用的觀念。讓我們先跟政治哲學(xué)借用一些說法，以下面三個(gè)角度來分別思考：“正面論點(diǎn)”（thesis，辯證法中的“正”）、“反面論點(diǎn)”（antithesis，辯證法中的“反”），以及“綜合論點(diǎn)”（synthesis，辯證法中的“合”）。
問：好的，什么是“正面論點(diǎn)”？
答：我先從邁克爾?波特（Michael Porter）開始說明。他最聰明絕頂?shù)亩匆娋褪?，企業(yè)的競(jìng)爭基礎(chǔ)是一連串彼此連結(jié)、而且相互加強(qiáng)的活動(dòng)和資源。這些事物讓企業(yè)以一種無法模仿的方式創(chuàng)造出價(jià)值。舉例來說，宜家家居（Ikea）便想出了辦法，讓顧客為必須自己組裝的家具，付出了比你預(yù)期更高的售價(jià)……因此宜家家居得以維持的低成本。在它們創(chuàng)造的優(yōu)勢(shì)背后，其實(shí)存在著相當(dāng)精密復(fù)雜、彼此緊密連結(jié)的一組選擇。之后則出現(xiàn)一批人，探討以能力和資源為基礎(chǔ)來競(jìng)爭，這些都是波特思想的延伸。他們談的就是永續(xù)戰(zhàn)略（sustainable strategy）。
現(xiàn)在很流行公開宣稱“永續(xù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)”早已不再?？墒菑膶?shí)際經(jīng)驗(yàn)上來看，事情根本就不是如此。微軟公司所屬的科技行業(yè)，理應(yīng)是變動(dòng)激烈的產(chǎn)業(yè)。過去十年間每一項(xiàng)科技的突破，微軟幾乎都錯(cuò)過了，但微軟從2001年到2013年之間的營業(yè)利益達(dá)2,370億美元，仰賴的正是從1990年代中期就確立的戰(zhàn)略。人們很容易就陷入熱門的說法。不過，“永續(xù)性”仍然很重要。
問：可是，有許多曾經(jīng)看來堅(jiān)不可摧的企業(yè)，后來卻都變得很脆弱。
答：沒錯(cuò)，這便引導(dǎo)到“反面論點(diǎn)”。另一群人產(chǎn)生了一項(xiàng)重要的洞見，我們稱之為“機(jī)會(huì)主義的觀點(diǎn)”（the opportunistic view），也就是主張創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的另一種方法，就是掌握新的機(jī)會(huì)。企業(yè)通常運(yùn)用創(chuàng)新的科技或新的商業(yè)模式，來掌握新的機(jī)會(huì)，而在這個(gè)過程中，通常會(huì)擾亂破壞其它的企業(yè)。所以，這個(gè)觀點(diǎn)通常都跟創(chuàng)新或是破壞（disruption）有關(guān)。不過，核心的重點(diǎn)還是在于，通過掌握新的機(jī)會(huì)來創(chuàng)造價(jià)值。
針對(duì)這兩者之間的差異，學(xué)者可以輕易在修辭上互相批評(píng)。但大體來說，經(jīng)理人都了解必須同時(shí)做這兩件事：創(chuàng)造出難以模仿的競(jìng)爭定位，同時(shí)也掌握住新的機(jī)會(huì)，尋找新的方法來競(jìng)爭。
問：這便引發(fā)了一個(gè)關(guān)鍵問題—你要怎么做，才能平衡這兩項(xiàng)需求？
答：這就要談到“綜合論點(diǎn)”了。目前已經(jīng)有好幾項(xiàng)重要的洞見存在。邁克爾?塔須曼（Michael Tushman）和查爾斯·歐萊利（Charles O’Reilly）提出的概念是“雙管齊下”（ambidexterity，原意為雙手皆能靈活運(yùn)用）。對(duì)于企業(yè)來說，要充分發(fā)揮既有的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又要探索新的優(yōu)勢(shì)，其實(shí)是極為困難的。 因此，讓一個(gè)事業(yè)單位聚焦在現(xiàn)有的事業(yè)上，由另一個(gè)大致獨(dú)立的單位來創(chuàng)造新的事業(yè)，而這兩個(gè)單位都向同一位公司主管報(bào)告，這樣的做法便相當(dāng)合理。目前，已經(jīng)存在許多具體證據(jù)，支持這樣的做法確實(shí)可行。
另一項(xiàng)方法則是經(jīng)營許多不同事業(yè)的組合。通用公司（GE）、嬌生集團(tuán)（Johnson & Johnson）和三星電子（Samsung）成功采用這種做法。隨著時(shí)間演進(jìn)，你進(jìn)入新的事業(yè)，離開舊的事業(yè)。整體經(jīng)濟(jì)有一大部分都是這樣運(yùn)作。若能妥善運(yùn)用這種做法，效果會(huì)很好。
陶德·詹格（Todd Zenger）不久前在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了一篇有意思的文章（編按：《說得出道理的好公司》），文中指出，你可以運(yùn)用相互加強(qiáng)的活動(dòng)和資源組成的一個(gè)系統(tǒng)，當(dāng)成一個(gè)平臺(tái)，來掌握新機(jī)會(huì)。他針對(duì)迪士尼公司（Disney）如何做到這一點(diǎn)，提供了很好的分析。觀點(diǎn)跟克利斯·祖克（Chris Zook）和詹姆斯·艾倫（James Allen）針對(duì)“鄰近性”（adjacency）所發(fā)表的看法很接近：你可以找到適合你核心能力的機(jī)會(huì)。
另外，還有“眼界觀點(diǎn)”（the horizons view）。這是相當(dāng)實(shí)用的方法，主張你應(yīng)把一些資源聚焦在維持現(xiàn)有的事業(yè)上，一些資源聚焦在漸進(jìn)式的改變上，另一些資源則聚焦在破壞性的事業(yè)上。樂高玩具（LEGO）就是一個(gè)相當(dāng)棒的例子。 CEO底下有100位員工在核心事業(yè)工作，20位左右的員工則負(fù)責(zé)稍微廣泛一點(diǎn)的機(jī)會(huì)，而不到十二名員工則專注于創(chuàng)新，這類創(chuàng)新可能會(huì)對(duì)公司商業(yè)模式造成根本性的破壞。
有關(guān)“企業(yè)變革”的相關(guān)說法也屬于這一類，雖然不在戰(zhàn)略和創(chuàng)新的辯論范圍內(nèi)。抱持這類主張的人，認(rèn)為拍立得公司（Polaroid）當(dāng)時(shí)應(yīng)該要能看到未來會(huì)發(fā)生什么事情，然后調(diào)整公司做法，讓公司轉(zhuǎn)虧為盈。但如果你經(jīng)營的是單獨(dú)一項(xiàng)聚焦的事業(yè)，要這么做是極為困難的。我不會(huì)說沒有任何人可以辦得到。可是，做不到的人比成功做到的人少得多。
問：那么，至少應(yīng)要做到什么才能成功？
答：在當(dāng)前動(dòng)蕩的市場(chǎng)里，成功的關(guān)鍵便是“戰(zhàn)略性的機(jī)會(huì)主義”（strategic opportunism），這么做可讓企業(yè)掌握到符合公司“資源和能力組合”的機(jī)會(huì)，而這些資源與能力的組合，能夠長久維持公司的獲利。