現(xiàn)在幾乎所有的工作都是分散式的──例如，人們從不同的地點(diǎn)彼此互動，以便從事銷售和處理訂單。為了讓團(tuán)隊里的每個人知道最新情況，特別是跨職能部門的情況，員工往往會使用電子工具互相聯(lián)絡(luò)，這類工具像是電子郵件、語音信箱、電話會議、即時通訊和社交媒體。在虛擬世界里，面對面工作的情況越來越少。
在目前越來越虛擬化的工作世界里，實際聚在一起仍然重要嗎？
以位于美國巴爾的摩的聯(lián)合能源公司（Constellation Energy）為例，這家營收達(dá)140億美元的電力、天然氣和能源產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)商，在總部內(nèi)設(shè)立一個非傳統(tǒng)的永久設(shè)施“創(chuàng)新中心”（Innovation Center）。來自不同地點(diǎn)的員工齊聚于創(chuàng)新中心，以便進(jìn)行構(gòu)思發(fā)想（頭腦網(wǎng)易）、決策和規(guī)劃。例如，某個團(tuán)隊來到創(chuàng)新中心，致力于某一項收購后的整合工作，結(jié)果遷移一個資料中心省下數(shù)十萬美元。公司讓總部的團(tuán)隊和被收購公司的團(tuán)隊齊聚一堂，好讓他們破除障礙，開始有效合作。
這些活動需要跨組織合作，但這類合作并不會自然發(fā)生，而且難以維系。創(chuàng)新中心協(xié)助員工破除樊籬，鼓勵開放、坦白和誠實，幫助不同的團(tuán)隊針對共同目標(biāo)保持行動一致。
擁有實體的創(chuàng)新中心，有什么獨(dú)特之處？根據(jù)協(xié)助設(shè)立聯(lián)合能源公司創(chuàng)新中心的移動互動顧問公司（Moving Interactive）總裁霍華．提爾斯基（Howard Tiersky）的說法：
?實體的創(chuàng)新中心是一個標(biāo)志，顯示公司致力于創(chuàng)新，傳達(dá)出這樣的訊息。
?擁有這種設(shè)施，就會更常去使用，進(jìn)行更多創(chuàng)新。組織里的更多部門會接觸到創(chuàng)新流程。
?有了這種設(shè)施，可確保員工會善用共事的時間。管理準(zhǔn)則和行為態(tài)度已內(nèi)建到這個設(shè)施中，這些行為態(tài)度會界定文化，也可以改變企業(yè)文化。這個設(shè)施帶來歡樂嬉笑的氣氛、冒險意愿的態(tài)度，以及協(xié)同工作的形式。它是正向病毒，影響了員工破除樊籬工作的方式。例如，在會議中，我們進(jìn)行“描繪未來”的練習(xí)：假設(shè)在2014年的時候，《哈佛商業(yè)評論》寫了一篇關(guān)于本公司有多么成功的文章，所以我們現(xiàn)在要進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，思考要怎么做才能在2014年締造那樣的表現(xiàn)。員工也在創(chuàng)新中心之外進(jìn)行“描繪未來”，并且應(yīng)用在本身的規(guī)劃活動中。
同樣地，有些企業(yè)實施“每日短會”（daily huddles）和“圍坐聚會”（rounding），好讓大家齊聚一堂檢討運(yùn)營、分享資訊、解決問題。以美國南卡羅萊納州的麥克里奧醫(yī)療中心（McLeod Health）為例，該社區(qū)醫(yī)院擁有400位醫(yī)師、1,400位護(hù)理人員、4,700位員工，以及616張病床，早期的改進(jìn)工作著重在臨床效果上，像是肺炎和充血性心臟衰竭等項目。他們達(dá)成目標(biāo)，并且獲得全國的贊譽(yù)，但負(fù)責(zé)日常運(yùn)營的資深副總裁馬利．塞加斯（Marie Segars）認(rèn)為，還有一些不足之處：
這種做法只讓我們獲得95%的進(jìn)展，剩下的5%阻礙我們完全達(dá)到目標(biāo)，例如交班不順。我關(guān)切的是如何持續(xù)改進(jìn)。在我的工作中，那是最困難的部分，如果稍不注意，就會前功盡棄。你如何維持穩(wěn)定，并且每天都有進(jìn)步？那與日常營運(yùn)脫離不了關(guān)系，其中包含視覺管理，例如，用一些管理看板來顯示和追蹤重要指標(biāo)的表現(xiàn)，好讓員工知道你仍持續(xù)關(guān)注進(jìn)展。
我們每天早上8:30在我的辦公室外見面，檢討我所管理的看板，看板上列出的數(shù)據(jù)包括：人口統(tǒng)計目標(biāo)、每日住院人數(shù)、當(dāng)月累計平均人數(shù)、當(dāng)年累計人數(shù)相較于目標(biāo)人數(shù)、距離上次在加護(hù)病房外出現(xiàn)心律不整癥狀已有幾天，以及沒有病人轉(zhuǎn)院的天數(shù)。我們今年的“病患滿意度”目標(biāo)，是要在24項或更多項指標(biāo)的表現(xiàn)排名在前5%，而且排名在50%之后的指標(biāo)少于六項。我們大約花4分鐘瀏覽這些指標(biāo)，然后由副總裁們進(jìn)行“查房”，也就是到各個部門探查我們剛討論過的事項。例如，一個護(hù)理單位正在處理出院資料夾，主管們可以查看自己的看板上有關(guān)這個項目的情況，然后去看看是否已為每位病患都備妥出院資料夾。包括所有的行政副總裁、財務(wù)副總裁、醫(yī)療和護(hù)理長在內(nèi)，每位主管要探視兩位病患。大家接著再回到人員配置區(qū)，回報哪些事情正常運(yùn)作，哪些部分出了問題。這些事情通常會在9:05之前完成。我們這樣做已經(jīng)七年，員工對這種做法起初持審慎態(tài)度，現(xiàn)在則是非常認(rèn)同。
如同聯(lián)合能源公司和麥克里奧醫(yī)療中心所顯示的，要在日益虛擬化的世界中推動績效，面對面互動仍然很重要。但你必須撥出一些時間走出辦公室，跨越部門和階層，與相關(guān)人員一起工作。