網(wǎng)際網(wǎng)絡是很適合用來傳播資訊與聚集群眾的工具，但你無法單憑通過網(wǎng)絡來連結人們，而促使他們彼此合作，并創(chuàng)造出具有永恒價值的事物。若想從人際網(wǎng)絡中獲得有意義的成果，你需要人際網(wǎng)絡成員更深刻的投入，并建立他們之間的長期關系。
借用哲學家阿維賽．馬格利特（Avishai Margalit）的話，網(wǎng)際網(wǎng)絡是一個「淡薄」（thin we）的網(wǎng)絡型態(tài)，參與者往往是因為非常個人的理由而隸屬于網(wǎng)絡。他們與其他成員之間很少有共同點，也不愿意為這個人際網(wǎng)絡付出太多。而一個遠大的目標需要「密切」（thick we）的網(wǎng)絡型態(tài)，也就是社區(qū)中每個人都覺得有責任為了共同的目標而合作，而這個共同目標能取代他們的個人需求。不同于單純的人際網(wǎng)絡，社區(qū)成員期盼所屬團體里的關系能持續(xù)，他們甚至要求彼此都要努力并追求良好成果。
當人際網(wǎng)絡發(fā)展成社區(qū)，成果可能相當具有威力。例如維基百科（Wikipedia）的參與者所作的貢獻，開放原始碼軟件工程師發(fā)現(xiàn)并修正Linux系統(tǒng)的漏洞，或是醫(yī)生透過Sermo社區(qū)網(wǎng)絡，幫助其他醫(yī)生診斷困難的癥狀。
現(xiàn)代企業(yè)跨越組織界限，借由專家、客戶、或是更廣泛的「群眾」，來打造新產(chǎn)品、服務和其他解決方案，這個趨勢更甚以往。然而，在企業(yè)領導人加入這股趨勢的同時，必須先了解前述兩種不同的網(wǎng)絡型態(tài)。若要創(chuàng)造高績效，必須強化淡薄、缺乏約束力、短暫的人際網(wǎng)絡，把它變成真正的社區(qū)。
若要創(chuàng)造一個社區(qū)，必須讓所有參與者都能以群體的方式思考與行動，把個人的利益放一旁，以追求共同的目標（或設法讓個人利益與共同目標一致），并承擔某種程度的責任。許多非營利組織的領導人，已經(jīng)證明他們相當擅長建立這樣的社區(qū)?？纯慈蛐越M織「阿育王布（Ashoka）的例子，他們?yōu)槿澜绲纳鐣?a target="_blank" >創(chuàng)新者提供創(chuàng)業(yè)基金，創(chuàng)辦人比爾．德雷頓（Bill Drayton）領導培育合作的創(chuàng)業(yè)家精神，以推動集體的社會變革。
營利的領域里欠缺遠大的社會使命，因此不容易建立社區(qū)。然而，有許多企業(yè)已經(jīng)成功做到，另一些企業(yè)則每天都在嘗試。1990年代，《快速企業(yè)》雜志（Fast Company）雖然資金有限，仍舊急速擴張，因為創(chuàng)辦人鼓舞人們推動職場改造運動。該雜志要的不是被動的訂閱者，而是創(chuàng)造「朋友社區(qū)」，這些人會產(chǎn)生新的故事構想，并且與《快速企業(yè)》的人員合作發(fā)展出「新管理革命」的各項主題。
2000年代早期，百思買（Best Buy）公司的茱莉．吉爾伯特（Julie Gilbert）負責公司內(nèi)部一個培養(yǎng)女性領導人的網(wǎng)絡。百思買和競爭對手一樣，往往以純粹男性的觀點來銷售電子產(chǎn)品。吉爾伯特亟欲改變這點，因此鼓勵團隊成員接觸女性顧客。為了鼓舞這些顧客協(xié)助他們建立對女性更友善的電子零售做法，他們讓這個充其量只能說是松散的顧客網(wǎng)絡，具備社區(qū)的部分特征。這個網(wǎng)絡的成員參與焦點團體（focus group），并與吉爾伯特的團隊一起發(fā)展新的計劃與店面設計。這項方案讓百思買的銷售提升，也降低女性顧客的退貨率。
2008年，輝瑞藥廠（Pfizer）為了取得外部法律協(xié)助既不方便又昂貴而傷透腦筋。正如同哈佛商學院講座教授琳達．希爾（Linda Hill）與她的同事曾說明過的，輝瑞在面臨制藥業(yè)開發(fā)與行銷的技術面與道德面挑戰(zhàn)時，需要專業(yè)知識，但輝瑞聘請的幾家專業(yè)法律事務所，卻很少彼此合作或分享資訊。新上任的總法律顧問艾咪．舒爾曼（Amy Schulman）竭力主張，公司應該先忽視眼前的問題，致力促成跨組織的合作。目標是協(xié)助彼此變得更聰明，共同為輝瑞提出更優(yōu)異的解決方案。
為此而成立的「輝瑞法律聯(lián)盟」（Pfizer Legal Alliance）有十九家事務所參與，他們都同意將按小時計費制，改為年度固定費用。這個新架構鼓勵合作，采取共同的治理模式以建立共識，并設立新的電子溝通平臺以促進交流，這一切讓每個人都受惠，包括輝瑞。雖然每一家公司的參與度與輝瑞支付的費用有關，但這個聯(lián)盟之所以能產(chǎn)生較大的成就，是因為所有律師都為了共同目標而彼此合作。
領導人如何將人際網(wǎng)絡轉變成社區(qū)？首先，在這方面表現(xiàn)良好的領導人，并不會因為他們對參與者并無正式的管轄權，就放棄進行積極的領導。淡薄型網(wǎng)絡可自我組織成形，但持續(xù)的社區(qū)需要強力的領導及孕育，讓人們可以調(diào)整配合更大的目標。能夠有效建立社區(qū)的人，把遠大的目標放在最重要的位置，拉高人們的視野。
其次，他們除了激勵人心的訊息外，也會很務實地聚焦在績效上。他們讓每個人都清楚了解可衡量的成果，而這些成果應以集體行動達成。同時，他們也是非常實際的，會設計一些方法，讓每個人在過程中都能直接受惠，包括獲得新的專業(yè)技能、傳統(tǒng)的人際網(wǎng)絡、以及成為互助合作團體中一分子的社會成就感。
最后也是最重要的，他們讓參與者成為真正的英雄。他們將能否成功的責任，穩(wěn)穩(wěn)地放在別人的肩上。當參與者感受到越多責任，就會付出更多精力和更多動力，對于參與其中的感覺也會變得更好。感覺自己在某件重要的事情上如此不可或缺，是最能夠激勵人心的。
在這個新興的超級網(wǎng)絡經(jīng)濟，新生代領導人越來越需要擅長動員別人，而非下達指令。這些領導人定義自己的角色是「我們」，而非「我」，而且他們明白，當角色變成我們時，（網(wǎng)絡）越濃密越好。