找一百個(gè)人，問他們是否自認(rèn)很有常識(shí)，超過(guò)95%的人會(huì)告訴你肯定的答案。詢問他們是不是好的管理教練，幾乎同樣多人會(huì)回答「是」。我們?cè)L談的高級(jí)主管認(rèn)為，如果他們是優(yōu)良經(jīng)理人，當(dāng)然也會(huì)是好教練，就像太陽(yáng)會(huì)照出你的影子一樣，是自然而然的結(jié)果。
若果真如此，就是好消息，因?yàn)樵絹?lái)越多高級(jí)主管期望經(jīng)理人指導(dǎo)自己的部屬。富國(guó)銀行（Wells Fargo）的一位高級(jí)主管甚至宣布，他期望該銀行經(jīng)理人把三分之二的時(shí)間用來(lái)指導(dǎo)部屬。
更重要的是，我們過(guò)去十年所作的員工意見調(diào)查顯示，部屬希望獲得教練式指導(dǎo)。我們自己的實(shí)證證據(jù)呼應(yīng)了無(wú)數(shù)的研究調(diào)查結(jié)果，這些調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有效的管理教練指導(dǎo)會(huì)提高員工的參與、生產(chǎn)力、留任率、客戶忠誠(chéng)度，以及部屬對(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)價(jià)。過(guò)去十年，我們收集到全球大約五十萬(wàn)名非管理職人員的回答，這些人員在360度考核中評(píng)估他們的主管，這些主管約有五萬(wàn)人。我們的調(diào)查結(jié)果顯示，領(lǐng)導(dǎo)人在培養(yǎng)部屬上的成效，和部屬投入工作并自發(fā)努力的程度，兩者之間幾乎是完全相關(guān)的：
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不幸的是，我們長(zhǎng)時(shí)間協(xié)助高級(jí)主管發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)本身實(shí)力，從中發(fā)現(xiàn)：管理教練指導(dǎo)并不是每個(gè)人與生俱來(lái)的能力，在學(xué)習(xí)管理的過(guò)程中也不會(huì)自動(dòng)學(xué)到指導(dǎo)別人的技巧。而且如果指導(dǎo)得不好，可能會(huì)造成許多傷害。
此外，領(lǐng)導(dǎo)人需要具備一些基本特性，才能夠接受訓(xùn)練學(xué)習(xí)指導(dǎo)的技巧，而這些特性并非常見的管理強(qiáng)項(xiàng)。其中有些特性，甚至違反了之前讓人們晉升到管理職的行為和特質(zhì)。我們最近開始衡量一些特質(zhì)，以決定哪些特質(zhì)可以預(yù)測(cè)誰(shuí)會(huì)是最有成效的管理教練。以下就是其中一些特性，你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)管理做法與好的管理教練的特性之間的沖突：
指揮?vs.?協(xié)同合作。當(dāng)然，優(yōu)良經(jīng)理人會(huì)對(duì)麾下的團(tuán)隊(duì)下達(dá)指示，愿意展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力通常是他們獲得晉升的原因。但最有成效的經(jīng)理人如果也是有成效的教練，就會(huì)懂得謹(jǐn)慎處理下達(dá)指示的做法。他們不會(huì)透過(guò)談話來(lái)施展強(qiáng)大影響力、提供建議和下達(dá)明確指示的機(jī)會(huì)，而是會(huì)后退一步，試著讓有才華、有經(jīng)驗(yàn)的員工提出想法。
很想提供建議vs.很想?yún)f(xié)助員工探索。部屬經(jīng)常會(huì)詢問經(jīng)理人應(yīng)該如何處理各種議題，或是解決如何解決某些問題。經(jīng)理人晉升到現(xiàn)職，往往都是因?yàn)樗麄兲貏e善于解決問題。因此理所當(dāng)然會(huì)有許多經(jīng)理人很快就提供建議，而不是花時(shí)間協(xié)助同事或部屬自行發(fā)現(xiàn)最佳解決方案。但這兩種做法，最佳教練都會(huì)采用。
扮演專家vs.與部屬平起平坐。我們都看過(guò)專業(yè)技術(shù)最佳的人晉升到負(fù)責(zé)監(jiān)督的職位，或者管理職位。組織希望領(lǐng)導(dǎo)人了解他們的科技，所以自然而然地，有些經(jīng)理人在指導(dǎo)他人時(shí)，表現(xiàn)得好像他們的智慧遠(yuǎn)高于受指導(dǎo)的人。但是，出發(fā)點(diǎn)是善意的經(jīng)理人在擔(dān)任大師的角色時(shí)，可能會(huì)把接受指導(dǎo)的人員當(dāng)做新手，或甚至是小孩。杰出教練會(huì)表現(xiàn)得跟受指導(dǎo)者平等，在談話時(shí)不會(huì)扮演特別的角色、也沒有偏愛的觀點(diǎn)或是職責(zé)。
神經(jīng)科學(xué)一直提醒我們，人腦的可塑性極高，所以即使我們?cè)谀憧赡苌形磽碛械哪承┨匦?，和?dān)任高效能教練需要的能力之間，找到強(qiáng)烈的相關(guān)性，但我們發(fā)現(xiàn)，人們可以學(xué)習(xí)培養(yǎng)這種能力，但前提是，他們要愿意去努力培養(yǎng)。要做到這一點(diǎn)，你必須跨出舒適圈，并以你可能并不熟悉的方式做事。這就像學(xué)習(xí)打高爾夫球或網(wǎng)球，一開始不習(xí)慣，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間之后就會(huì)變得比較自在。
領(lǐng)導(dǎo)人可以學(xué)習(xí)加強(qiáng)合作，而非總是下達(dá)指示，他們可以學(xué)習(xí)一些技巧來(lái)協(xié)助人探索解決方案，而非總是率先提供建議。他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，高度尊重他人有多么令人滿意，并且明白，在現(xiàn)今的員工中，比領(lǐng)導(dǎo)人更熟悉最新科技的部屬，比比皆是。