捷步（Zappos）經(jīng)常率先使用與眾不同的新人力資源政策。由它創(chuàng)始的「付錢請員工離職」政策，后來為亞馬遜網(wǎng)絡(luò)公司（Amazon.com）采用?，F(xiàn)在，捷步的社交招聘與雇主品牌塑造戰(zhàn)略師史黛西?多諾萬?查帕（Stacy Donovan Zapar）表示，捷步以后不再刊登征人廣告?！阜艞壵衅竼⑹隆拐咦屓讼肫鹨郧暗哪甏?。正如查帕所說，「這是舊瓶裝新酒的老式招人法」。
所以這表示你也應(yīng)該放棄刊登招聘啟事嗎？正確的答案是「視情況而定」。引人注目的新人力資源作法，作用應(yīng)該是激發(fā)我們展開明智的對話，而不只是一味模仿。就這個例子來說，組織領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該要對尋求人才的議題，展開深邃的對談，就像建立供應(yīng)鏈那般審慎。
這種方法在捷步之所以行得通，是因為它的企業(yè)文化是適合的：捷步長久以來通過社交管道，描述他們的文化、人和事件?，F(xiàn)在，他們添增了「捷步內(nèi)部人」計劃（Zappos Insider program），查帕說這地方是「人們可以注冊、保持聯(lián)系，和有真實姓名、真實面孔、真正的人交談，也可以認識捷步，以及讓捷步認識他們。我們的『內(nèi)部人』是指可能希望終有一天在捷步工作的人……那一天也許是今天、明天，或者將來某個時點」。這樣的想法，可以回溯到1980年代，科技公司常有的老式觀念，類似于「我們比競爭對手更了解在他們那里工作的工程師」。
另一個適用于捷步企業(yè)文化的原因是：這項政策適用于客戶服務(wù)中心這類組織，而客服是捷步很重要的工作。客服中心雇用一大批人做類似、容易描述，而且大多數(shù)應(yīng)征者熟悉的工作。但這些是關(guān)鍵性的角色，在捷步和亞馬遜產(chǎn)生了重大的影響。事實上，查帕指出，捷步去年接獲超過31,000封應(yīng)征函，回復(fù)了每一位應(yīng)征者，但只雇用其中的300人。所以捷步已有很大的人事投資可資運用（指可運用投了應(yīng)征函卻未被錄用的人）。捷步還是有寫職務(wù)說明，「訂有實際的職銜和實際的工作說明，以及實際的要求，我們只是不再對外張貼?！挂虼耍釛壙钦腥藛⑹?，并不表示隨便用人。
這樣的政策對捷步來說可能有效，但要如何確定它們是否適合你？請以合乎邏的方式去探討這個問題，而且要基于穩(wěn)健的基本面。我們通過人事供應(yīng)鏈，「重新裝備」捷步的戰(zhàn)略，了解他們的創(chuàng)新可以如何刺激美好的對話。
捷步有個「人力庫」，其中一些應(yīng)征者「猛貼」履歷。他們的新政策可以產(chǎn)生「應(yīng)征者人力庫」，將那些人去除，而這對投入心力與捷步員工互動的應(yīng)征者有利。正如查帕所說，捷步希望「審查」和「選擇」更好的人才，「我們正與候選人交談，設(shè)法認識他們——了解他們有什么強項、他們的興趣、他們的個性——并將他們與后端的工作配適。硬技能配適占整條方程式的50%，但正如史考特指出的，對我們來說，文化配適占整條方程式的50%」。捷步也可能在「提供工作機會與結(jié)案」和「報到就職」的階段看到好處，因為數(shù)十年來的研究指出，投入心力于招聘過程的候選人比較樂意接受工作邀約，以及「務(wù)實的預(yù)覽工作內(nèi)容」，會提升候選人的承諾和績效。
人事供應(yīng)鏈也揭露了為什么這樣的政策可能不適合每個人。
有些應(yīng)征者可能不愿意花時間在「內(nèi)部人」網(wǎng)站上，尤其是有些人有其他令人心動的選擇。捷步的每個職缺有一百人前來應(yīng)征，所以他們大可利用這個機會。如果你招聘的工作比較不為人所知、比較獨特，或者不是那么叫人心動，你的供應(yīng)鏈要到達優(yōu)化的地步，可能需要更多人投入人才流的管道中，并盡可能將應(yīng)征流程設(shè)計得讓他們更容易應(yīng)征，甚至注銷在線招人啟事。
捷步希望「內(nèi)部人」網(wǎng)站有助于揭露文化配適，并且相信最好的評估方法，是通過對話和互動。這對捷步的員工和招聘經(jīng)理人立下了一個高標(biāo)。他們需要嚴(yán)格和有效地發(fā)展與分析彼此的互動。正如查帕所說：「我們只是把那些無聊的老式招聘啟事踢出討論的過程，先積極主動和候選人聊天，如此等到一有職缺，我們便立刻知道哪些人是最高的潛在候選人?！棺C據(jù)顯示，與候選人聊天才會是有效的辦法，你必須投資于消息靈通、懂得自律和技術(shù)熟練的面試者。在捷步，如果50%的績效取決于文化，以及當(dāng)投資可以用每年招聘的數(shù)百人分?jǐn)?，這樣的投資可能明智的。
但是，如果你準(zhǔn)備招人的工作所需的技能相當(dāng)罕見，而且能從履歷或工作樣本中確認，那么你的優(yōu)化供應(yīng)鏈應(yīng)該會吸引一大堆履歷和工作樣本，或許甚至于能在早期階段，利用算法，而不必靠人力，根據(jù)硬技能先行篩選。你甚至可以像捷步那樣，通過深度交談，評估文化是否配適，但也許必須先預(yù)選人數(shù)少得多的候選人，進行少數(shù)訓(xùn)練有素的面談。另外，你可能「自行培養(yǎng)」，而不是「向外招聘」文化配適的人。迪斯尼（Disney）、豐田（Toyota）和軍事組織都選擇使用在職培訓(xùn)的方式，以養(yǎng)成它們獨特的文化價值信念及常規(guī)。如果你需要的人才真的難得一見，優(yōu)化供應(yīng)鏈可能根本招不到人，那么必須轉(zhuǎn)而采用群眾外包的方式，借力于永遠不會成為員工的數(shù)千名候選人，如此就不需要評估文化配適的問題。
捷步之類的公司，在人力資源創(chuàng)新方面做出很大的貢獻，但這并不表示你應(yīng)該不假思索模仿它們。人力資源和組織領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該利用它們來提出好問題，并且運用智慧去討論。