取消銷售目標，怎會是個評估、激勵和獎勵銷售業(yè)務(wù)人員的好方法？
自從葛蘭素史克藥廠（GlaxoSmithKline, GSK）在2011年改變政策之后，這大概是最多人問我的問題。GSK自該年起，發(fā)給美國的藥品業(yè)務(wù)人員的獎金，不再是依據(jù)他們售出藥品的數(shù)量。這種讓業(yè)績與獎金掛勾的激勵計劃，畢竟已是許多行業(yè)廣泛采用的做法。
但是，對GSK和整體制藥業(yè)來說，我們肩負著對患者和照顧者的特殊責任。他們仰賴我們，才能成就更多、克服病痛、活得更長壽。因為這個重責大任，以及我們與他們之間的關(guān)系非常重視「信任」，因此我們比其他行業(yè)更需要接受更高標準的檢視。
我的確看到了我們這個行業(yè)好的一面，我們改變了癌癥、艾滋病、氣喘和糖尿病等疾病患者的人生。但同時我也聽到醫(yī)生們抱怨，我們獎勵員工的制度，并沒有以病患的利益為主要考慮。
我們當然會擔心，有些人認為我們的經(jīng)營方式牽涉到利益沖突，特別是關(guān)于業(yè)務(wù)人員的獎勵制度，以及我們和醫(yī)療從業(yè)人員間有金錢上的關(guān)聯(lián)。
因此我們體認到，「如何」做我們的工作，和我們所做工作的內(nèi)容一樣重要。歸根究柢，每個領(lǐng)導(dǎo)人都知道，公司獎勵什么行為，員工就會采取什么行為。我們GSK已決定，給業(yè)務(wù)人員的獎勵誘因，必須要以我們帶給病患的價值來衡量，確保他們適當?shù)亟邮芪覀兯幤返闹委煛?/p>
以病患為本是我們的核心價值觀，此外還有透明化、尊重和誠信。因此，我們不再以特定藥品的銷量為獎勵業(yè)務(wù)代表的基準，而是依據(jù)他們以患者為本、對客戶的了解、解決問題的能力，還有以測驗和其他評鑒方式來評估他們的專業(yè)知識，依此發(fā)給獎勵。這個做法看來或許沒有很極端，但在我們把關(guān)注焦點從藥品銷售量，改成為病患提供更好的服務(wù)時，讓我們走上一條很不一樣的道路，而直到現(xiàn)在，都還沒有人與我們同行。
批評者可能會說，是美國司法部對我們過去的銷售與營銷做法所做的一項判決，讓我們改變政策的。但其實，在判決之前我們就已取消銷售目標，因為我們了解到，傳統(tǒng)的銷售激勵措施，不符合社會對制藥業(yè)的期望，我們必須要改變。過去的銷售行為影響了顧客的信任感和滿意度，因而損及我們制藥業(yè)的聲譽。
我們是全球化的企業(yè)，擁有股東，并投注大量資金在研究上，因此銷售對我們很重要。我盯著銷售數(shù)字，如果數(shù)字不理想，我會擔心。但是，我們的價值指針對長期的成長來說很重要，而我們希望，價值指針能幫助我們重建人們對我們公司和行業(yè)的信任感。
我們的員工很快就了解到，這樣的改變符合我們的價值觀。然而，在沒有前例可參考的情況下實行新做法，有時候真的很痛苦。我們必須找出新的指標，來評估員工績效的各個面向，例如解決問題的能力、業(yè)務(wù)知識，以及是否展現(xiàn)出我們的價值觀。我們的努力收到了醫(yī)療從業(yè)人員的正面響應(yīng)，讓我們大受鼓舞。我陪同業(yè)務(wù)代表去拜訪醫(yī)生，親自聽取他們的反應(yīng)。有些醫(yī)生甚至為此重新接納GSK的業(yè)務(wù)代表。我們相信，這種新的工作方式已成為我們的核心強項。
因此，我們現(xiàn)在要把這個新做法，擴大用于世界上140多個國家里數(shù)千名的業(yè)務(wù)代表，也不再付錢給醫(yī)生去向同事推銷我們的藥品。這么做非同小可，但我過去兩年在美國的經(jīng)驗讓我更加堅信，這對我們的公司、對世界各地我們所服務(wù)的病患來說，都是對的決定。
重塑激勵員工的措施以便重塑我們的價值觀，讓我們更能夠協(xié)助醫(yī)生拯救病患。我們不是唯一需要更符合社會期望的行業(yè)。企業(yè)界的每個人，都應(yīng)該通過顧客的雙眼來看自己的公司，并靈活地響應(yīng)他們持續(xù)改變的期望。