公司在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，管理者必須做出的關于組織目的和戰(zhàn)略的決策，會受到利益相關者期望的影響，這給管理者帶來了不小的挑戰(zhàn)。因為他們要面對許多利益相關者，尤其對于大型組織（見圖1：大型組織的利益相關者)，不同的利益相關者持有不同的甚至相互沖突的期望。戰(zhàn)略管理者需要明白：（1)哪些利益相關者的影響最大；（2)他們最需要關心的是哪些期望；（3)這些期望和不同利益相關者的影響有多大程度不同。
圖1：大型組織的利益相關者
1. 利益相關者集團
根據(jù)與組織關系的性質以及如何影響戰(zhàn)略的成敗，可以將外部利益相關者劃分成四類:
?經(jīng)濟利益相關者，包括供應商、競爭對手、分銷商（他們的影響可以用五力模型來理解）以及股東（他們的影響可以從公司治理鏈的角度理解）。
?社會/政治利益相關者，如政策制定者、監(jiān)管者和那些可以直接影響戰(zhàn)略或戰(zhàn)略生成環(huán)境的政府代理機構。
?技術利益相關者，如主要的采納者、標準代理商和競爭技術的持有者。其中，競爭技術的持有者可以影響新技術的擴散和行業(yè)采取的標準。
?社區(qū)利益相關者，他們會受到組織活動的影響，如居住在緊靠工廠或工廠附近的社區(qū)。這些利益相關者和組織沒有正式關系，但是他們確實可能采取行動 (如游說或采取激進行動）來影響組織。
這些不同利益相關者的影響在不同情況下又各不相同。例如，“技術集體”對新產品的引進戰(zhàn)略至關重要，而“社會/政治集體”通常在政府部門，或者公司需要在不同國家的不同政治和法律體系下運作時非常重要。
組織還有許多內部的利益相關者。例如，各個部門、組織中不同地理區(qū)位的分部， 以及科層結構下的不同層級。個人可能屬于一個以上的利益相關者群體，這些群體可能根據(jù)當時不同的問題或戰(zhàn)略以不同的方式組織起來。外部利益相關者會試圖通過他們與內部利益相關者的關系影響組織戰(zhàn)略。例如，顧客可以向銷售經(jīng)理施壓來爭取他們在公司內的利益。
由于不同利益相關者群體的期望各不相同，在戰(zhàn)略的重要次序或受歡迎程度上出現(xiàn)沖突也再正常不過。在大多數(shù)情況下公司需要采取折中方式，謀求一個兼顧各方期望的戰(zhàn)略不無可能。例如，康沃爾郡（Cornish)保護旅游勝地的伊甸項目，就在不同的利益相關者之間尋求“目標協(xié)同”，以獲得支持和資金贊助?？滴譅柨な怯钬毨У牡貐^(qū)之一，歐盟和當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展代理都對發(fā)展當?shù)亟?jīng)濟很有興趣。其中，政府發(fā)起設立的資助機構千禧年委員會（Millennium Commission)，就對發(fā)展康沃爾郡的標志性建筑表達了明確的意向。
因此，在試圖理解開發(fā)戰(zhàn)略的政治環(huán)境時，利益相關者的概念變得尤為寶貴。
2.利益相關者分析
利益相關者分析可以用來理解利益相關者影響。利益相關者分析方法（stakeholder mapping)充分考慮利益相關者的期望和權力，可以幫助理解政治上的優(yōu)先權。它強調以下兩個問題的重要性：
?每個利益相關者出于利益，將其期望施加在組織的目標和戰(zhàn)略選擇中；
?每個利益相關者擁有的影響戰(zhàn)略的權力。
這兩個維度形成了權力/利益矩陣的基礎。權力/利益矩陣根據(jù)持有的權力以及多大程度上能表達支持或反對一項特定戰(zhàn)略，對利益相關者進行了闡釋。該矩陣可以幫助理解利益相關者對戰(zhàn)略發(fā)展的影響。但必須強調的是，管理者如何處理組織與利益相關者的關系，取決于組織的治理結構（見公司治理對戰(zhàn)略管理的意義）和組織對企業(yè)責任的態(tài)度（見企業(yè)社會責任淺論）。例如，有些國家的工會勢單力薄，而其他國家的工會則很強勢，會派代表參與監(jiān)事會；有些國家的銀行可能和戰(zhàn)略保持“一臂距離”的關系，其他國家的銀行則是治理結構的一部分。持“放任”觀點的企業(yè)，可能只關注最具經(jīng)濟影響力的利益相關者（如投資者）；而抱“社會重塑者”態(tài)度的企業(yè)，很可能會努力和那些不認為自己有影響力的利益相關者進行結合，影響他們的期望和參與。
下面我們來舉例說明權力/利益矩陣的使用方法。假設某公司管理者制定戰(zhàn)略時，試圖確保在戰(zhàn)略規(guī)則的評估上與利益相關者一致。在這種情況下，矩陣可以說明管理者在不同象限最有可能建立的與利益相關者的關系。顯然，處于D象限的關鍵選手是否能接受組織戰(zhàn)略非常重要。關鍵選手可以是主要投資者或權力很大的特定個人或代理。例如，家族企業(yè)中的一個大股東或公共組織中的政府基金。通常，最難處理的問題是對C象限的利益相關者。盡管總體上這么講有些消極，但是，若這個象限的利益相關者的利益被低估，可能會出現(xiàn)災難性的情況。他們會將自己的位置定位為D象限，并且打擊新戰(zhàn)略的實施。機構性股東，如養(yǎng)老基金或保險公司，就可能落在C象限。他們通常不會表達任何興趣，直到股價開始下跌，他們才會要求高管向他們匯報情況。通常，管理者會通過提供信息專注于象限B的利益相關者，如社區(qū)團體。避免疏遠這類利益相關者非常重要，因為他們可能是非常重要的聯(lián)盟對象，通過游說他們可以影響一些更強大的利益相關者的態(tài)度。
最后，利益相關者分析還可以幫助理解下面這些問題：
?確定目標和戰(zhàn)略時，最應該考慮哪些利益相關者的期望？
?利益相關者真實的利益水平和權力水平是否正確地反映了企業(yè)運作所依賴的治理框架，就像上述眾多例子（機構投資者、社區(qū)團體）？
?戰(zhàn)略的關鍵阻撓者和促進者可能是什么人？應該如何應對？
?特定利益相關者的重新定位是否可取和可行？例如，為了減少特定情況下某個關鍵選手的影響，為了確保有更多的擁護某項戰(zhàn)略的關鍵選手（這個通常對于公共部門至關重要）。
?保持某些關鍵利益相關者的利益水平或權力水平。例如，有影響力的供應商或顧客的公開認可，可能對于某項戰(zhàn)略的成功非常關鍵。有時候，阻止某些利益相關者重新定位自己也非常重要，這就需要對C象限的利益相關者做到保持滿意，對B象限的利益相關者做到保持聯(lián)絡。
上述所有問題都是棘手的道德倫理難題，在圍繞管理利益相關者的政治活動中管理者應扮演什么角色時尤其如此。這需要回到治理問題上考慮，從治理角度審視，管理者是真正誠實的經(jīng)紀人嗎？他們會權衡各個利益相關者團體互相沖突的期望嗎？他們應該對股東負責，還是應確保其他利益相關者都接受他們的戰(zhàn)略？或者如許多學者所言，他們是否擁有真正的權力，去制定符合自身目標的戰(zhàn)略？去管理利益相關者的期望以確保這些戰(zhàn)略被接受？
如“利益相關者分析—Tallman GmbH”所示，運用利益相關者分析可以理解新戰(zhàn)略所處的政治環(huán)境中的實踐問題。這個案例涉及一家德國銀行，它正在考慮關閉圖盧茲分行以使法蘭克福總部的公司銀行業(yè)務集中化。