不論你曾否聽過他們的大名，20世紀(jì)初的兩位管理大師仍舊主宰當(dāng)前的管理思維和實(shí)務(wù)，持續(xù)對我們造成傷害。自從菲德烈?泰勒（Frederick Taylor）──曾經(jīng)在鋼鐵業(yè)服務(wù)的美國工程師──出版了他針對科學(xué)管理原則，影響重大的開創(chuàng)性研究成果之后，至今已經(jīng)超過了百年。而澳洲出生的哈佛學(xué)者艾爾頓?梅育（Elton Mayo）針對工作場所的人際關(guān)系，發(fā)表他的開創(chuàng)性研究結(jié)論，至今也已超過了80年。雖然如此，當(dāng)經(jīng)理人需要解決一項(xiàng)管理挑戰(zhàn)的時候，他們還是繼續(xù)跟隨泰勒的「硬」方法──打造新的結(jié)構(gòu)、流程以及系統(tǒng)。舉例來說，把風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)、要求符合規(guī)定的單位，或是創(chuàng)新權(quán)威，引進(jìn)到組織里來的做法，都是這樣的思維。另一方面，當(dāng)經(jīng)理人需要提振團(tuán)隊(duì)士氣，提升員工合作成效的時候，他們?nèi)耘f跟隨梅約的「軟」方法──推動比如主管外地靜思營、從屬機(jī)構(gòu)活動，甚或午餐時段的瑜珈課程等員工計(jì)劃。在20世紀(jì)的上半葉，這些方法如果還算合乎情理（這一點(diǎn)其實(shí)仍有討論的空間），到了現(xiàn)在則是完全沒有道理。事實(shí)上，繼續(xù)運(yùn)用這些方法只會讓情況變得更加惡化。
我們生活在一個越來越復(fù)雜的時代。根據(jù)我們的推算，跟《財(cái)富》（Fortune）雜志首度發(fā)表五百強(qiáng)企業(yè)的1955年相較起來，目前企業(yè)營運(yùn)的競爭環(huán)境，其復(fù)雜程度已經(jīng)變成當(dāng)時的六倍。對于最頂尖的企業(yè)來說，當(dāng)前這個復(fù)雜的世界正是獲得競爭優(yōu)勢，超越它們競爭對手的大好時機(jī)。然而，對于許許多多承擔(dān)了過時又無效的管理方法的公司來說，這卻造成了似乎難以克服的一項(xiàng)挑戰(zhàn)。
如同經(jīng)理人對于每一項(xiàng)新挑戰(zhàn)的響應(yīng)，他們（依照泰勒的建議）引進(jìn)了新的結(jié)構(gòu)、流程以及系統(tǒng)。當(dāng)如此的情況年復(fù)一年地發(fā)生之后，累積的結(jié)構(gòu)調(diào)整便會造成傷害──我們估計(jì)，過去55年以來，這些結(jié)構(gòu)性的調(diào)整已經(jīng)成長了35倍。至于影響的后果，就是我們稱之為的「過度復(fù)雜性」（complicatedness），這會給公司的生產(chǎn)力帶來麻煩，進(jìn)而讓員工感到沮喪，不再對工作覺得在意。在復(fù)雜程度最高的前20%的公司里，員工把大量時間花在毫無目標(biāo)、無法增加價(jià)值的活動上：比方說，寫不會產(chǎn)生重大影響的報(bào)告，或是參加沒有影響力的內(nèi)部會議。
不過，目前有一項(xiàng)替代的第三方案──我們稱之為「智慧單純」（Smart Simplicity）。過去30年來，在全球超過40個國家，跟500家企業(yè)一同工作的長期經(jīng)驗(yàn)之后，我們發(fā)展了這項(xiàng)方法，并且發(fā)表在《六大單純法則》（Six Simple Rules）這本新書當(dāng)中。依循「智慧單純」的概念，我們把相互合作的個人（the cooperating individual）放在現(xiàn)代組織的核心位置。當(dāng)泰勒學(xué)派因心中不信任個人工作者，進(jìn)而設(shè)計(jì)了結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，以一種從上而下、僵化和過度管理的方式，控制員工的行動時。雖然，通過梅約學(xué)派所提出的員工計(jì)劃，所產(chǎn)生的軟化效果而有所改善，我們則提倡了完全不一樣的一種方法。
簡單來說，當(dāng)企業(yè)能夠利用（而非妨礙）員工的智慧時，就是最具有生產(chǎn)力的時候。六大單純法則能夠協(xié)助經(jīng)理人，從我們前輩繼承來的那些管理「硬」方法和「軟」方法的枷鎖束縛中掙脫出來。
1. 了解你員工的工作內(nèi)容：一開始，先真正地理解你的員工在做些甚么事情，還有他們?yōu)槭裁醋鲞@些工作。
2. 加強(qiáng)「整合因子」（integrators）：通過給予員工做這些工作的權(quán)力和興趣，促進(jìn)彼此間的合作。
3. 增加權(quán)力的整體數(shù)量：創(chuàng)造新的權(quán)力，別只是移轉(zhuǎn)既有的權(quán)力。
4. 提升互惠程度（reciprocity）：確保員工使用他們的自主權(quán)（autonomy）。
5. 延伸未來的不好影響：打造直接的回饋循環(huán)。
6. 獎勵那些合作的員工：讓透明、創(chuàng)新和抱負(fù)成為個人與團(tuán)隊(duì)的最佳選擇。
沒有任何的結(jié)構(gòu)、流程以及系統(tǒng)能夠充分預(yù)料到，每一天，員工在營運(yùn)的第一線所面對的各種問題。所以，企業(yè)需要給予它們的員工更多的自主權(quán)，而且同時鼓勵他們──甚至促使他們──彼此合作。只有當(dāng)員工獲得如此的解放時，他們才能夠做出重要的判斷，平衡復(fù)雜的利害取舍，并且對于新的問題提出創(chuàng)意的解決方案。