只約了三次會(huì)之后，我先生和我就結(jié)了婚。婚禮過(guò)后三個(gè)星期，我們第一次吵架。我一向都是極度避免沖突，就把袋子打包好，走出家門。瑞奇在我身后追著。「回來(lái)，」他說(shuō)，「我們坐下來(lái)談一談吧。有兩件事情，我們必須要學(xué)會(huì)，一件是爭(zhēng)吵，另一件則是和好?！箯哪菚r(shí)開始，一直到現(xiàn)在，我們練習(xí)這兩件事情已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)四十四年。
有效的領(lǐng)導(dǎo)力，就如同美好婚姻一樣，取決于你如何處理困難的事情。不過(guò)，處理和解決沖突需要龐大的心智和情緒力量，這就是為何我們?cè)S多人試圖避免的原因所在。在面對(duì)問(wèn)題或是爭(zhēng)執(zhí)的時(shí)候，我們不是轉(zhuǎn)身逃避（逃離現(xiàn)場(chǎng)，依賴其他人解決問(wèn)題）、起而反對(duì)（默默運(yùn)用職位權(quán)力來(lái)制止反對(duì)的論證），就是順從屈服（做出友善的讓步）。這些反應(yīng)都很自然。本能上，我們會(huì)想要避免失去某些東西和陷入社交尷尬的風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)持我們自己的觀點(diǎn)，維護(hù)保存各項(xiàng)關(guān)系以及現(xiàn)況。
不過(guò)，所有這三種戰(zhàn)略都只是執(zhí)迷不悟、堅(jiān)持錯(cuò)誤而已。當(dāng)你未能參與沖突，便無(wú)法搜集你所需要的意見，以便找到可行的解決方案。而且，這會(huì)傷害你做為領(lǐng)導(dǎo)人的形象。讓我們來(lái)看看一家全球科技公司的信息部門管理者莎拉的例子。她的工作是在組織內(nèi)發(fā)促進(jìn)同仁參與的新科技，可是她并未接受別人對(duì)她想法的批判意見，反而予以忽略。當(dāng)人們挑戰(zhàn)她的想法時(shí)，她就只是重述自己的觀點(diǎn)，微笑，點(diǎn)頭，然后進(jìn)入另一個(gè)議題，彷佛原本的議題已經(jīng)解決，結(jié)果讓與會(huì)的每個(gè)人都感到沮喪。團(tuán)隊(duì)成員和同事開始把她視為是個(gè)避免沖突的人，最后她便失去了他們的信任。
所以，像莎拉這樣的人要如何學(xué)習(xí)接受，而非逃避，意見相左的情況呢？通過(guò)我參與的高級(jí)管理者指導(dǎo)工作（以及我自己的經(jīng)驗(yàn)），我發(fā)展了下列這些以對(duì)話為中心的技巧，可以提供協(xié)助。
藉由討論各方的觀點(diǎn)，把沖突予以澄清。舉例來(lái)說(shuō)，「你似乎在建議說(shuō)，在我們投資一項(xiàng)新的信息戰(zhàn)略之前，我們真地需要把焦點(diǎn)放在提高我們的營(yíng)收毛額上。這樣說(shuō)對(duì)嗎？」或者，「看起來(lái)，我們似乎是在想象兩個(gè)不同層次的風(fēng)險(xiǎn)。多跟我說(shuō)一些你所認(rèn)為的缺點(diǎn)?！?/p>
向立場(chǎng)中立的朋友或同事請(qǐng)教他們的意見。跟別人討論問(wèn)題，可以讓問(wèn)題顯得不那么嚴(yán)重。而社交上的互動(dòng)也會(huì)讓你處于一種較為合作與連結(jié)的心態(tài)。
重新建構(gòu)、重新聚焦，以及重新引導(dǎo)對(duì)話。把沖突當(dāng)成是尋找共同立場(chǎng)的跳板。說(shuō)類似下列的話，「讓我們先把目前這個(gè)討論暫時(shí)擱置一會(huì)兒，想一想另一個(gè)方法來(lái)解決這個(gè)議題。」
跟我一起合作的所有公司，都擁有一份行為檢核表，詳列了它們的領(lǐng)導(dǎo)人需要展現(xiàn)，以便能夠在組織高層發(fā)達(dá)成功的必要行為。其中主要的行為包括了當(dāng)面對(duì)改變時(shí)，所需要的勇氣、適應(yīng)力和靈活度。無(wú)庸置疑地，管理沖突的能力，正是這三項(xiàng)行為里不可或缺的一項(xiàng)基本能力。所以，下一回，當(dāng)你面對(duì)各方立場(chǎng)變得僵持不下，無(wú)可避免意見相左似乎時(shí)，就別再逃避了。參與彼此之間的對(duì)話，全力以赴，解決沖突。