是否曾有人說，你必須要更有戰(zhàn)略性？不論是通過360度全方位績效評估的反饋意見，還是在你爭取晉升失敗之后，得知自己不夠戰(zhàn)略性，這真是令人感到痛苦。若你試著想弄清楚「更有戰(zhàn)略性」究竟是甚么意思，卻只得到很少的具體建議，此時你會感到情況更糟。
更有戰(zhàn)略性，并不表示你要做出會影響到整個組織的決定，也不表示你要負責分配稀少的預算，其實只是要你即使在做最小的決定時，都能考慮到組織更寬廣的目標。舉例來說，若是好好培養(yǎng)關系，以便更深入了解供貨商、客戶或競爭對手，獲得有關他們的獨到見解，便是具有高度的戰(zhàn)略性。每個人都有機會更戰(zhàn)略性地思考。
如果目前別人認為你的思考不夠具有戰(zhàn)略性，我猜想那是因為你太忙了。每周的工作時間里，你花了多少的百分比的時間開會？其他時間有多少是在匆忙地飛快回復電子郵件、打電話，做一些「真正的」工作？此外還有任何時間剩下嗎？在生產力的假象之下，或許你已經擠壓不出任何時間來思考了。結果就造成你所做的決定多半都是根據直覺反應，而沒有經過仔細考慮。直覺反應式決定的風險，就是通常都是根據過往成功的經驗來做決定。如果我們的世界維持靜止不變，這么做就沒甚么問題，可是這個世界并非如此。你所處的行業(yè)、競爭對手以及客戶，都正在以前所未有的速度飛快地改變。沿用以往的做法，跟嘗試未經驗證有效的新方法，兩者帶來的風險差不多，沿用舊做法的風險說不定還更高。
在這樣的背景下，做出決定之前，挪出時間來仔細思考就變得非常重要。這個決定會牽涉到哪些因素、哪些人？會危及哪些事物？有哪些機會和風險？有些事情一開始看似機會，后來可能會有相當風險；而一開始看似風險，后來卻可能變成重大的機會。
另一種應對你的生活不斷受到打擾的做法，就是列出一張待完成事項的列表，然后埋頭苦干，把任務完成。不過，過于狹隘地專注在工作上，會限制你戰(zhàn)略思考的機會。具有戰(zhàn)略性的人，能夠在想法、計劃和人這三者之間，創(chuàng)造出其他人所無法觀察到的連結。
一位銀行高級管理者正在為公司在加勒比海群島的運營，尋找新的信息科技供貨商，同時他發(fā)現公司另一個部門正在發(fā)展客戶服務的全新標準。他原本的反應是繼續(xù)當下的工作。不過，這會錯失大好良機，無法把信息系統(tǒng)的需求跟新的服務標準結合，這兩者若能結合，就可以把加強與客戶互動的規(guī)范，以及實時提供更有效率和更有效的數據鏈路起來。
而且，關系也是具有戰(zhàn)略性的。這位高級管理者要求新的信息科技供貨商，介紹一些已采用這套新系統(tǒng)的客戶給他認識。于是他有機會詢問有關這家供貨商的問題，并了解如何讓公司與供貨商的關系以及合約條件都達到最理想情況。
能戰(zhàn)略性思考的人，把世界看成由想法和人相互連結而成的網絡，并在那些連結點上尋求機會，以強化他們自己的利益。
不過，能夠仔細思考所處情況、把想法和人連結在一起的人，還是會有一個問題，那就是，任何人都不可能每件事情都做！可能性是無窮無盡的，可是時間、金錢和資源都有限。所以，必須要有能力和意愿做出選擇。著名的復興集團（Renaissance group）有一份研究報告指出，未能聚焦在少數幾項關鍵的戰(zhàn)略上，會導致戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗。
做出選擇，不但選擇你要做什么，也選擇你不要做什么，這正是戰(zhàn)略性思考的一項關鍵部分。要做出某項選擇，并否決其他的選擇，這需要具備采取行動的勇氣（因為之后你可能會因此受到責難），也要有信心應放棄其他選項（而這可能會是錯失的機會）。就是在做出選擇的時候，你的戰(zhàn)略性思考能力接受終極測試。這么做并非沒有風險，可是不做出選擇的風險、把有限的資源分散到過多選擇的風險，其實更大。
你也許會選擇停滯不前且甚么事都不做，或是試圖做每一件事因而最后停滯不前，但如果你采取行動，之后再修正路徑，會被視為更具有戰(zhàn)略性。
想要成為更能夠戰(zhàn)略性思考的人，你不需要新的頭銜、更多的控制權，或是更多的預算；你只需要在思想和行動時更深思熟慮。投入時間和精力，仔細思考你所面對的情況和決定；找到方法，來連結你之前從未連結過的想法和人；并且鼓起勇氣，選擇自己要做和不做的事情，如此一來，你便能大幅增加自己戰(zhàn)略性的貢獻。不需要多久時間，大家就會以不同的眼光看待你，更常來找你，甚至可能讓你獲得夢寐以求的晉升。
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