「不是我比較聰明，而是我和問題周旋得比較久?！?/em>
－艾伯特．愛因斯坦
幾年前，當(dāng)亞馬遜正絞盡腦汁的設(shè)法擴(kuò)張它的電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施時(shí)，它發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部很多軟件項(xiàng)目開發(fā)需要的時(shí)間過長，以致無法執(zhí)行，站在競爭力的角度而言，這實(shí)在是一個(gè)必須設(shè)法解決的重大問題。
安迪．杰西（Andy Jassy）扮演的角色類似亞馬遜CEO杰夫．貝佐斯（Jeff Bezo）的幕僚長，他被指派負(fù)責(zé)找出背后的原因。他發(fā)現(xiàn)，這些團(tuán)隊(duì)各自閉門造車，以致每啟動一項(xiàng)新項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)都要從頭做起。
杰西和亞馬遜可以針對此一閉門造車問題提出解決方案，然后就此打住。但是負(fù)責(zé)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)卻沒打算就此止步，他們想到，如果他們在某些科技基礎(chǔ)建設(shè)上遭遇問題，其他公司也非常有可能面臨類似的狀況。因此，既然他們能替自己解決這些問題，他們很有可能也可以替其他公司解決類似問題。
所以亞馬遜著手開發(fā)可以為不同項(xiàng)目的工程團(tuán)隊(duì)重復(fù)利用的架構(gòu)。這些服務(wù)讓零售業(yè)者亞馬遜的動作比從前還要迅速。
但是，亞馬遜依舊沒有打算就此罷休，它沒有將解決方案納入新的業(yè)務(wù)線，而是改以云端運(yùn)算的服務(wù)推出；亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（Amazon Web Services）就此誕生。今日，亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)年?duì)I收約有30億美元，每天新增的基礎(chǔ)設(shè)施比亞馬遜在2003年時(shí)旗下所有運(yùn)作的設(shè)施還多。2003時(shí)它的零售業(yè)務(wù)規(guī)模為52億美元，員工人超過7,800人。
亞馬遜的案例告訴我們，不要僅止于解決問題，更要找出能打開新商機(jī)的「突破性解決方案」。
解決問題的八種層級
像亞馬遜這種看見商機(jī)而非問題的企業(yè)文化，不易創(chuàng)造。不過，也許可以先從簡單的動機(jī)架構(gòu)（motivational framework）做起，幫助員工專注于衡量自身的問題解決能力。更棒的作法是，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工的問題解決能力進(jìn)步時(shí)，開始獎賞他們。
你可以成為哪一級的問題解決者？
等級0–看不見問題
等級1–看見問題并提出
等級2–看見問題并清楚定義它（當(dāng)你能清楚定義問題時(shí)，問題幾乎已經(jīng)解決了一半）
等級3–看見問題、清楚定義它并找出問題根源
等級4–事先預(yù)防問題或衍生問題再次發(fā)生（預(yù)防勝于治療）
等級5–找到實(shí)際可靠的問題解決方案
等級6–找到突破性的解決方案（例如，付出的代價(jià)遠(yuǎn)低于帶來的效益，或打開通往其他重大突破的大門）
等級7–采取行動，執(zhí)行解決方案或發(fā)展此一重大突破
等級8–超脫預(yù)防問題–在持續(xù)改進(jìn)中開創(chuàng)新商機(jī)（想想3M或前述亞馬遜的例子。）
安迪和他的團(tuán)隊(duì)可以在等級三就停住，但取而代之的是，他們對公司的核心競爭力（明顯地有包含零售業(yè)務(wù)）進(jìn)行內(nèi)部評估。當(dāng)公司進(jìn)一步深究時(shí)，它才意識到，有實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的科技團(tuán)隊(duì)作后盾，它也能勝任經(jīng)營基礎(chǔ)設(shè)施的業(yè)務(wù)。此時(shí)他們來到了等級5。等到發(fā)現(xiàn)其他人也很可能有相同需求，他們的思考層級已經(jīng)到了第8級。結(jié)果是開創(chuàng)現(xiàn)在規(guī)模達(dá)數(shù)百億美元的新商機(jī)（突破性的解決方案）。