你會(huì)當(dāng)面向同事、合作伙伴和顧客直接指出問題嗎？如果會(huì)，你可能來自西歐或北美。我們的研究顯示，你和來自世界其他地區(qū)的人們一起工作時(shí)，容易有盲點(diǎn)。而如果你來自東亞文化，當(dāng)你試圖以細(xì)微的暗示向西方人士傳達(dá)反對(duì)意見，你可能只是對(duì)牛彈琴。
在大部分西方世界中，迂回地討論事情被認(rèn)為極度缺乏效率；而在東亞世界，直接沖突卻被視為不成熟、且不必要。在職場(chǎng)上解決問題時(shí)，這項(xiàng)差異變成了非常令人挫折的文化落差。
西方人偏好公開討論，指出問題，并說明自己覺得應(yīng)該如何解決那個(gè)問題。他們用合乎邏輯的方式來架構(gòu)論點(diǎn)，認(rèn)為別人不會(huì)以為這是針對(duì)個(gè)人的看法。他們經(jīng)常從損害權(quán)益的觀點(diǎn)來呈現(xiàn)問題，并理所當(dāng)然的認(rèn)為大家都有責(zé)任解決問題。其實(shí)，他們認(rèn)為這樣才是「專業(yè)」的表現(xiàn)。然而，這一切在東亞人眼中卻是離經(jīng)叛道。他們的共同直覺是，應(yīng)通過臺(tái)面下的操作由第三方來解決爭(zhēng)端，同時(shí)維持臺(tái)面上的和諧與關(guān)系。當(dāng)沒有第三方可以介入時(shí)，「專業(yè)」的做法是藉由故事或譬喻，用微妙的方式讓對(duì)方注意到問題，把看出問題、決定如何響應(yīng)的責(zé)任放到對(duì)方身上。東亞人若要表達(dá)反對(duì)，可能并不解釋原因，而只是說：「這樣可能有困難?！?/p>
為何很難找到折衷之道
雖然常識(shí)告訴我們，在全球化的商業(yè)環(huán)境中，應(yīng)該要超越文化偏好，但實(shí)際上卻不容易做到。許多人直到對(duì)同事的行為感到無比困惑，才驚覺文化差異的影響如此重大。
最近，有一位西方的經(jīng)理人和我們討論一位東亞人令人難解的行為。他被指派在美國(guó)的總公司指導(dǎo)這位深具潛力的東亞經(jīng)理人，為期三個(gè)月。他：「這位東亞人和一位美國(guó)的營(yíng)銷經(jīng)理合作一項(xiàng)計(jì)劃。每當(dāng)他想表達(dá)反對(duì)時(shí)，總是求助于我！這是因?yàn)闋I(yíng)銷經(jīng)理是女性嗎？」我們向他解釋，性別可能并不是原因。較可能的原因是，這位東亞人擔(dān)心若直接表達(dá)反對(duì)，可能會(huì)破壞合作關(guān)系，所以他請(qǐng)職位較高的經(jīng)理人仲裁，以維持和諧。
東亞人士這一類避免直接沖突的行為，西方人看來可能會(huì)解讀為不作響應(yīng)，或甚至是消極的對(duì)抗。同樣的，西方人直指問題的做法，東亞人士也可能會(huì)覺得過于激進(jìn)，破壞了傳統(tǒng)的階級(jí)結(jié)構(gòu)。雙方都沒有意識(shí)到，自己無意之間已經(jīng)冒犯了合作關(guān)系。結(jié)果如何呢？原本可以解決的歧見，卻擴(kuò)大成沖突，結(jié)果人人都是輸家，眼前的計(jì)劃和長(zhǎng)期關(guān)系都受損。例如，法國(guó)的達(dá)能集團(tuán)（Danone）和中國(guó)的娃哈哈集團(tuán)（Wahaha）曾有合資計(jì)劃，大股東達(dá)能根據(jù)內(nèi)部稽查結(jié)果，公開指控娃哈哈的董事長(zhǎng)和家人自那項(xiàng)合資計(jì)劃挪用一億美元。這個(gè)公開沖突的做法引發(fā)激烈的企業(yè)對(duì)抗，纏訟多年和公開敵對(duì)之后，合資計(jì)劃破局了。
以下這個(gè)例子結(jié)果好多了：一位西方企業(yè)主和德國(guó)買方簽訂了合約，要供應(yīng)在中國(guó)制造的腳踏車。腳踏車準(zhǔn)備要出貨時(shí)，他到工廠去檢查質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)腳踏車零件會(huì)晃動(dòng)。他并沒有當(dāng)場(chǎng)告訴廠長(zhǎng)，必須修好零件晃動(dòng)的問題才能出貨，而是提議到鄉(xiāng)間試騎幾輛腳踏車。試騎完畢，他和廠長(zhǎng)聊到，他的腳踏車似乎有零件晃動(dòng)的聲音。然后，他離辦廠，焦急的等待德國(guó)買方的信息。如果按照自己的文化偏好，他會(huì)直接要求修好腳踏車再出貨。但他熟知東西方處理沖突的方法不同，直接指責(zé)可能讓對(duì)方丟臉，因而運(yùn)出瑕疵品做為報(bào)負(fù)。那位廠長(zhǎng)顯然接收到了他的微妙暗示，自行負(fù)責(zé)修正問題，因?yàn)榈聡?guó)買方收到了質(zhì)量滿意的腳踏車。
調(diào)整你的風(fēng)格
如同上述腳踏車故事里的企業(yè)主，成效最好的全球經(jīng)理人會(huì)視不同的情況，調(diào)整解決沖突的方式。如果你處理跨文化沖突的經(jīng)驗(yàn)不足，以下提供一些建議，幫助你調(diào)整風(fēng)格。
如果你習(xí)慣于西方文化：
看出隱含的意義。如果你突然發(fā)現(xiàn)別人正在說一個(gè)故事或譬喻，那就是一個(gè)訊號(hào)。想想看：為什么他要說這個(gè)故事？為什么說這個(gè)譬喻？如果想不通，你可以問：「真是有趣！你覺得故事里的人物為什么這么做呢？他期待別人怎么做？」
提出試探方案。不要以肯定句，而要以問題的方式表達(dá)：「這樣做可行嗎？」然后注意聽對(duì)方是說有說「這可能有困難」、或不帶具體承諾的「是」，因?yàn)檫@些都可能表示「不行」，當(dāng)然也就表示你的做法不是最好的。
不要因?yàn)榈谌浇槿刖蛥s步。你必須了解，你的東亞同事不同意你的意見卻不直接挑戰(zhàn)你，是對(duì)你的尊重。
如果你習(xí)慣于東方文化：
準(zhǔn)備好面對(duì)直接的行為。當(dāng)西方伙伴直接挑戰(zhàn)你的假設(shè)、提出解決方案，或要求你負(fù)起責(zé)任，他并不是故意攻擊你，可能也不是質(zhì)疑你的立場(chǎng)或藐視你的權(quán)威，而是就事論事。你可以安排和他私下討論，以免覺得丟臉。
進(jìn)一步追問，以測(cè)試是否了解對(duì)方的意思。對(duì)你而言再清楚不過的信息，你那習(xí)慣于西方溝通模式的伙伴卻摸不著頭腦，即使你說的是他的語(yǔ)言也一樣。
你要了解，如果你通過別人而不是你直接指出問題，西方伙伴可能會(huì)覺得驚訝或受到冒犯。
當(dāng)然，你沒有必要做所有的讓步，但是如果你想解決而非制造更多跨文化的沖突，那么你就需要做一些讓步。