華爾街日?qǐng)?bào)的最近一篇文章引用了史蒂夫?巴爾默（Steve Ballmer）所說的話：「要讓微軟進(jìn)入一個(gè)新時(shí)代的最佳方法，就是讓一位會(huì)加快變革的新領(lǐng)導(dǎo)人來帶領(lǐng)公司?！惯@一點(diǎn)，我同意。
因?yàn)楫?dāng)巴爾默先生接掌微軟的時(shí)候，我并沒有大幅買進(jìn)微軟的股票，所以我對(duì)他個(gè)人并沒有特別討厭。事實(shí)上，我還真地同情他。他當(dāng)時(shí)接手的組織，經(jīng)歷了一段令人難以置信的成功時(shí)期。接下來出現(xiàn)的，就是如此成功所會(huì)帶來的所有典型問題：傲慢的文化。競爭的能量轉(zhuǎn)而朝內(nèi)，創(chuàng)造了相當(dāng)政治化的環(huán)境。再加上「自滿」這個(gè)問題。當(dāng)這艘企業(yè)巨艦上頭掛著那些重錨，而還想要加速前進(jìn)時(shí)，我只能祝福它好運(yùn)。
這就讓我們想起新老板所面對(duì)的挑戰(zhàn)。沒錯(cuò)，新老板需要讓組織加快速度。不過，新CEO的下屬可能認(rèn)為他們自己已經(jīng)盡了全力前進(jìn)。而其實(shí)他們可能是往六個(gè)不同的方向前進(jìn)，或者是繞著不同的圈子走。CEO的下屬也可能認(rèn)為自己比新老板聰明，這些人可能會(huì)心生嫉妒，他們自己或是他們的企業(yè)導(dǎo)師沒能坐上CEO的大位。而且他身邊可能會(huì)圍繞著一些人，跟他說只要我們做這件小事或是那些小事，我們就可以突破目前停滯的狀態(tài)──這么說，其實(shí)只是天方夜譚。目前公司面臨的是個(gè)巨大嚴(yán)重的停滯狀態(tài)，光做些小事是無法帶來任何突破的。
這么一個(gè)龐大又多層級(jí)的官僚組織，能夠加快腳步邁向更好的未來嗎？在越來越混亂的環(huán)境里，它能在戰(zhàn)略上變得更靈活敏捷嗎？可以。不過，問題是整體性的，并沒有簡單的解決辦法。如同之前我曾經(jīng)寫過的，我們需要一套全新的系統(tǒng)，能夠讓組織充分運(yùn)用機(jī)會(huì)、避開威脅，而且還能達(dá)成運(yùn)營目標(biāo)──有如一套雙重的運(yùn)作系統(tǒng)。這套系統(tǒng)是千真萬確存在的，而且我親眼目睹過它運(yùn)作，可是需要投入相當(dāng)?shù)呐Σ拍艽蛟爝@套系統(tǒng)。
在微軟邁向打造這一套全新運(yùn)作方法的旅程中的第一步，就是在公司里創(chuàng)造出一份真實(shí)的急迫感，圍繞著正確、巨大、合乎理性，但情感上卻令人激動(dòng)的機(jī)會(huì)。而且我所謂的急迫感，并不是只存在于為數(shù)5%的「重要」人士身上。新老板會(huì)需要至少51%的公司員工。80%會(huì)更好。目前他們的情況最好就是如此。只要有傲慢存在，員工就不會(huì)有急迫感；而只要有辦公室政治存在，即便員工感受到急迫感，他們就永遠(yuǎn)不可能真正連結(jié)在一起，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)力。
過去十年以來，安打率（batting average）一直都只在0.109左右，那么新老板有可能讓微軟突破當(dāng)前的低迷情況嗎？答案是可能的。不過，只有新老板冷靜下來，好好地觀察整套運(yùn)作系統(tǒng)，然后專注在正確的機(jī)會(huì)上，提高急迫感，變革才會(huì)是真實(shí)而且可以持續(xù)的。
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