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肯尼迪總統(tǒng)如何改變了我們大家的決策

當(dāng)前位置:
肯尼迪總統(tǒng)如何改變了我們大家的決策

1962年10月18日深夜,美國(guó)司法部長(zhǎng)羅伯.肯尼迪(Robert Kennedy)擠進(jìn)他的座車。和他坐在一起的是中央情報(bào)局局長(zhǎng)、參謀首長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議主席和司機(jī)。另有六位高階官員擠在后座。這輛擠滿人的汽車秘密地從國(guó)務(wù)院加速趕到白宮,美國(guó)總統(tǒng)約翰.肯尼迪(John F. Kennedy)正在那里等候他們。

那天晚上在華府?dāng)D在那輛汽車?yán)锏哪切┐笕宋?,究竟在做什么?那是因?yàn)榭夏岬峡偨y(tǒng)要做出他一生最重大的決定:如何應(yīng)對(duì)古巴飛彈危機(jī)。

事后看來(lái),肯尼迪總統(tǒng)策劃并領(lǐng)導(dǎo)決策過(guò)程的方式,發(fā)揮了重大效用。因此,在管理方面,他給后人留下了豐厚的遺澤。

但在當(dāng)時(shí),很難確保一定會(huì)成功。

在那之前一年半,他做了可說(shuō)是他有生以來(lái)最糟糕的決定:支持一個(gè)思慮欠周的推翻卡斯特羅(Fidel Castro)秘密行動(dòng),即今日所稱的豬玀灣(Bay of Pigs)事件。耶魯大學(xué)的心理學(xué)者爾文.詹尼斯(Irving Janis)用這個(gè)失敗事件創(chuàng)造了一個(gè)詞,稱為「團(tuán)體迷思」(groupthink),意指不惜一切代價(jià)追求共識(shí)的一種心理驅(qū)策力,以至于壓制異議和對(duì)替代方案的評(píng)估。歷史學(xué)者阿瑟.史勒辛格(Arthur Schlesinger)參與了那個(gè)決策過(guò)程,后來(lái)寫道:「我們的會(huì)議是在假裝有共識(shí)的奇怪氣氛下進(jìn)行的,沒有人出言反對(duì)?!?/p>

然而,正如我在管理學(xué)書籍《合作》(Collaboration)一書中詳細(xì)談到的,肯尼迪在豬玀灣事件后,明智地重建了他的集體決策流程。他下令作檢討(請(qǐng)記住,要記得當(dāng)時(shí)連軍方也不做正式的行動(dòng)后檢討),隨后就他的高階團(tuán)隊(duì)如何做出關(guān)鍵決策,做了四個(gè)改變:

1.每個(gè)參與者都應(yīng)該擔(dān)任「多疑的通才」(skeptical generalist)的角色,專注于整個(gè)問(wèn)題,而非從個(gè)人所屬部門的立場(chǎng)來(lái)處理問(wèn)題。

2.為了激發(fā)百無(wú)禁忌的討論,團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)利用非正式場(chǎng)合討論,不要有正式的議程和規(guī)范疇,以避免在白宮的官腔官調(diào)的會(huì)議。

3.團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該分成小組討論替代方案,然后再度集會(huì)。

4.團(tuán)隊(duì)有時(shí)候應(yīng)在肯尼迪不在場(chǎng)時(shí)開會(huì),以免大家遵照他的觀點(diǎn)。

這整個(gè)想法是要征求不同的觀點(diǎn)、激發(fā)討論、探討各種選項(xiàng),探索各種假設(shè),并讓最佳方案因其優(yōu)點(diǎn)而勝出。

之后,在1962年10月15日上午,肯尼迪總統(tǒng)和他的團(tuán)隊(duì)知道,蘇聯(lián)人正在古巴部署核子飛彈,那些發(fā)射幾分鐘后就會(huì)殺死八千萬(wàn)美國(guó)人。

就在那天早上,軍方最高將領(lǐng)堅(jiān)持立即發(fā)動(dòng)大規(guī)模的軍事攻擊,摧毀那些飛彈。但是這一次,他們不是僅僅討論一個(gè)計(jì)劃,而是按照新做法,探索各種選項(xiàng)。因此,有人建議一個(gè)選項(xiàng):實(shí)施海上封鎖,迫使蘇聯(lián)移除飛彈。

隨著新流程展開,肯尼迪指示他弟弟帶頭深入思考這兩個(gè)方案。由十多人組成的團(tuán)隊(duì)在國(guó)務(wù)院一間不起眼的辦公室會(huì)面,并秘密地往返白宮(本文開頭有十人擠在車內(nèi)就是那一夜的情況)接著大家進(jìn)行坦率的討論?!覆徽摴匐A,事實(shí)上我們甚至也沒有主席……談話毫無(wú)限制,」羅伯.肯尼迪后來(lái)回憶說(shuō)。

隨著時(shí)間的流逝,他們展開另一個(gè)新做法:團(tuán)隊(duì)分成幾個(gè)小組,一個(gè)研擬主張軍事攻擊的意見書,另一個(gè)研擬主張海上封鎖的意見書。然后交換意見書,剖析并相互批判。各小組用這種方法來(lái)探索決策,并整理出做法的利弊。兩天后,該團(tuán)隊(duì)把充分考慮過(guò)的方案呈送給肯尼迪總統(tǒng),他選擇進(jìn)行封鎖。封鎖成功了,防止了與蘇聯(lián)進(jìn)行核子對(duì)峙的僵局。

我們是否經(jīng)??吹筋I(lǐng)導(dǎo)人從自己的錯(cuò)誤中有這么深刻的學(xué)習(xí)?

肯尼迪總統(tǒng)重新設(shè)計(jì)他的決策流程,此事對(duì)今日有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的管理思維,有很大的影響。激發(fā)坦誠(chéng)的辯論以避免團(tuán)體迷思,已這個(gè)想法成為許多商學(xué)院課堂上和會(huì)議室的指導(dǎo)原則。

我們很容易認(rèn)為,通過(guò)結(jié)構(gòu)化方法尋求不同的選項(xiàng),并辯論何者為正確,才能作出攸關(guān)重大的決策。但這個(gè)想法可能是錯(cuò)誤的,首先,必須有人決定要發(fā)明結(jié)構(gòu)化方法。

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