許多我們所謂的管理，會讓人更難做事情。—彼得．德魯克（Peter Drucker）
創(chuàng)業(yè)家最難學(xué)會的事情之一是，大多數(shù)時候他們所能做的最好事情，就是別阻礙真正在工作的員工。那是我所謂「微創(chuàng)管理」（Minimally Invasive Management）的核心對象。
這個想法反映出，以技術(shù)為中心的新創(chuàng)企業(yè)為了重新思考專業(yè)經(jīng)理人的角色，費了許多工夫。這些企業(yè)的經(jīng)營者往往是工程師和創(chuàng)意人士，而非企業(yè)管理碩士。至少在硅谷，管理階層變成另一個運營的功能部門，就像薪酬、財務(wù)和銷售業(yè)務(wù)一樣，作用全是要幫助肩負(fù)重任的技術(shù)和創(chuàng)意人員順利工作。
請注意，可能會有的風(fēng)險是，這種做法做得太過頭了，結(jié)果造成企業(yè)的管理不足。有技術(shù)的經(jīng)理人仍然重要—微創(chuàng)管理并不是要完全不管理。
你聽過軟件服務(wù)吧？這就是管理服務(wù)。經(jīng)理人服務(wù)做事的員工，在組織里，沒有人比做事的員工更重要。
在這個美麗新世界，管理階層的角色應(yīng)該是排除做事的員工面臨的障礙，讓他們能夠把事情做好，好讓他們在工作上能夠滿意、獲得獎酬謝和激勵。
你創(chuàng)立公司之初，辦公室里有六個人，每一項工作都很重要，每個人都參與每一項決策、獲得授權(quán)，而且都覺得自己是利害關(guān)系人。但后來你增加了六個人手….接著又找六個人進(jìn)來….然后又再找六個人….。
后來，你開始看到致命弱點。一開始你找來的都是做事的人，但之后卻淪于機能不良。優(yōu)先級沒有設(shè)定好，沒有解決沖突，沒有清楚溝通，人們不知道公司作了哪些決定或為何作那些決定，士氣開始消退—事情的進(jìn)展也趨于緩慢。那很糟糕：在我們所有人都在此活動的世界中，速度是最重要的。
因此，那些都是某種信號，提醒你必須管理。不是因為員工需要上司，而是因為他們需要有人可以解決阻礙他們做事的問題。經(jīng)理人不是帶球進(jìn)攻的球員，而是保護(hù)進(jìn)攻球員，以防對手來搶球的人。
在微創(chuàng)管理的世界里，經(jīng)理人有三項主要工作：聘雇人才、培養(yǎng)和服務(wù)員工、解雇不適任員工。
要建立效能高、競爭力強的組織，聘雇頂尖人才是最簡易的方法。如果沒有做好聘雇，經(jīng)理人就得花很多時間處理人事議題，而且75%的時間都會花在解決問題上。如果做好聘雇，經(jīng)理人就可以把更多時間花在戰(zhàn)略、創(chuàng)新和設(shè)定目標(biāo)等議題上。管理階層可以將大部分的時間用來把C+員工變成B-員工，或者把A-員工變成A級員工。你希望經(jīng)理人把時間花在哪里？答案顯而易見。
第二項工作是培養(yǎng)員工。優(yōu)良經(jīng)理人不會讓員工成為車輪中的齒輪，而是會讓所有的車輪一起轉(zhuǎn)動。這種做法的一開始，要對員工提出清楚的優(yōu)先級，并且明確傳達(dá)組織的動態(tài)—作出什么決定，以及作這些決定的原因。重點是雇用人才，讓他們比自認(rèn)為可以達(dá)到的績效好上10%、20%或50%。
不過，盡管你可以盡你所能聘用優(yōu)秀人才，而且可以極力培養(yǎng)員工，但你終究有時會做錯。職務(wù)變動、員工不接受新職務(wù)、組織異動，你需要了解誰可以改進(jìn)，以及誰根本就是能力不足。
經(jīng)理人需要知道差異所在。如果B級員工有能力提升到B+或甚至A級，那么，讓他們離職會造成高昂的成本。但如果這些員工沒有能力改進(jìn)，你就必須快點解決那個問題。組織會退回到平均水平；如果你有一大群始終沒有進(jìn)步的B級員工，你的組織會開始退回到他們的水平。
在創(chuàng)業(yè)型組織中加入經(jīng)理人，一向都很困難。你延攬進(jìn)來的第一批六個人，感覺上像利害關(guān)系人，他們參與每一項決策?，F(xiàn)在你有了經(jīng)理人，就要那些員工放手，更專注在自己的工作上，不要再參與每一項決策。這需要信任。優(yōu)秀經(jīng)理人必須在自己的組織中創(chuàng)造那種信任。他們必須通過溝通，并展現(xiàn)可預(yù)期和可靠的行為，來建立信任。大家不一定總是會達(dá)成共識，但經(jīng)理人必須公平和誠實──并且為團(tuán)隊的利益而努力。最終，你需要的經(jīng)理人必須知道，大多數(shù)時候他們應(yīng)該要讓員工能夠做好自己的工作，不要妨礙員工。