大部分人都希望受人喜歡，因為這是人類行為的基本教條之一。由于這個動機，許多人都在無意間極力避免沖突。我們喜歡「和睦相處」、「不惹事生非」和「發(fā)揮團隊精神」。我們都希望別人認為自己是相處愉快的好好先生。
這樣的心態(tài)，唯一的問題在于，富有創(chuàng)意的構想和更好的做事方式，往往來自建設性的沖突。組織需要有建設性的沖突才會進步。即使在日?；顒又?，工作場所的沖突仍然難以避免，因為組織里面有許多聰明且具有野心的人，他們各有不同的觀點、富有爭議的構想和截然不同的價值。我們無法和每個人隨時都處得很好。
我們一方面需要因應沖突，另一方面的本能是避免沖突，在兩者之間尋求正確的平衡，是大部分經(jīng)理人面對的最困難挑戰(zhàn)之一。雖然大部分人都知道，任令沖突一發(fā)不可收拾，可能有害組織，造成士氣低落和人事流動率升高，但他們經(jīng)常忘掉一個事實，那就是沖突不夠也一樣具有殺傷力。當員工不敢大聲講出有些不良的實務，或者流程已經(jīng)失去意義，組織內(nèi)部就會日積月累，制造不必要的大量復雜性，并且促使員工消極被動地接受現(xiàn)狀。所以我們在上一篇貼文中，強調(diào)組織簡化的七個戰(zhàn)略，其中之一是「不再當好人」。
我們都希望壓低沖突，但要克服這種天生且經(jīng)常無意識的傾向，當然很難做到──但如果你愿意嘗試，下列四個方法很有幫助：
記住《教父》（The Godfather）中的一句話。為了孕育更具建設性的沖突和回饋，可以用唐?柯里昂（Don Corleone）說的「對事不對人」這句話，提醒你的團隊和同事。這么做，可以強化一個觀念：對于某些觀念和戰(zhàn)略，我們的看法縱使不同，卻仍然尊重和喜歡彼此──在激烈的攻防戰(zhàn)中，我們往往忘了這一點。記得這個原則，鼓勵團隊成員問探索性的問題和挑戰(zhàn)各種假設。最后，問「你想過這件事嗎？」這樣的問題，聽起來應該會比如具有生產(chǎn)性的對話，而不是在做人身攻擊。
營造挑戰(zhàn)事件。與其任令挑戰(zhàn)隨機發(fā)生，不如安排時間，允許你的團隊質疑平常的做法，以及改變做事的方式。明白表示，各種流程本來就會與時俱變（即便是你訂的也一樣），放手去修改是可以接受的。這么做，可以創(chuàng)造一個「安全空間」，讓他們評估是否值得花那么大的力氣去做例行性任務，并在必要時修改它們。有些平常不敢提問的人，在團隊中可能比較放得開，敢于這么做。
表揚質疑現(xiàn)狀的員工。當員工冒險制造建設性的破壞，務必給他們正面的強化。如果有人在會議上質疑或者提出令人不快的問題，務必支持他們，而不是要他們閉嘴。如有可能，不妨視之為機會教育，鼓勵其他人效法。
訂定沖突的基本規(guī)則。由于每個人在某種程度內(nèi)都不敢沖突，因此不妨發(fā)展一些標準，讓團隊能以建設性的方式管理沖突。例如，一家公司的考評會議中，參與者需要至少先說兩項正面的評論，才準任何人有所批評。雖然有些時候，這種做法讓人感覺有點尷尬，卻可以強迫每個人對其他人的工作抱持更為平衡的觀點，因此有助于降低緊張，以即展開更具生產(chǎn)性的討論。另一家公司在每次會議結束時，留有五分鐘的「總評」（plus/delta）──與會者用很快的速度發(fā)表評論，總結這次會議哪些地方表現(xiàn)很好，以及下次應該改善哪些地方。這種比較結構化的方法，再次讓人容易以公開的方式，發(fā)表和接受建設性的批評。
短期內(nèi)，避免沖突和被認為是「好好」經(jīng)理人，總是比較容易。但是稍微沒那么好，對你的團隊成員、你的組織和你，卻更有可能是最好的好事。