有個(gè)深具啟發(fā)性，但可能是杜撰的故事說，已故的「核心能力」（core competence）大師普哈拉（C.K. Prahalad）對(duì)一家巨型印度復(fù)合企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略查核后，告訴CEO，該公司太過復(fù)雜，經(jīng)營(yíng)過于多元化。它需要裁撤一些事業(yè)部，尋找和聚焦于一個(gè)整合性的核心能力?！钙鋵?shí)」，CEO答道：「我們確實(shí)有個(gè)核心能力，將我們結(jié)合成一體：我們非常擅長(zhǎng)于贏得政府的合約?！?span id="more-27922">
今天，我們?cè)趹?zhàn)略核心能力方面遭遇的根本挑戰(zhàn)，在于太多戰(zhàn)略是以將企業(yè)外推的方式，去設(shè)計(jì)、辯論和部署，而不是著眼于拉進(jìn)客戶/客戶。普哈拉和哈默爾曾提出核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿或跟進(jìn)；在整家企業(yè)可以重新用于推出產(chǎn)品和服務(wù)；最后同樣重要的是，對(duì)認(rèn)知和真正體驗(yàn)到的客戶價(jià)值與利益有所貢獻(xiàn)。
遺憾的是，這些核心能力標(biāo)準(zhǔn)很容易引導(dǎo)組織領(lǐng)導(dǎo)人，甚至創(chuàng)業(yè)家，側(cè)重于思考如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，而不是站在外部，去看客戶可以如何推動(dòng)它們創(chuàng)造價(jià)值。換句話說，我們可以理解它們將注意焦點(diǎn)放在顯著改善認(rèn)知核心能力──銷售得更好、制造得更好、營(yíng)銷得更好、招聘更好的人才、將成本降得更低。客戶是這些改善后核心能力的最終受益人──而不是改善核心能力的驅(qū)動(dòng)者或決定者。
所以，沃爾瑪（WalMart）的采購(gòu)力量、供應(yīng)鏈管理和優(yōu)異的運(yùn)籌這些出色的核心能力，可以保證客戶得到他們渴望和需要的「每天都低價(jià)」。聯(lián)邦快遞（FedEx）在數(shù)字和運(yùn)輸網(wǎng)擁有的能力，是它的創(chuàng)新平臺(tái)。迪斯尼（Disney）創(chuàng)造的角色和深具創(chuàng)意的說故事核心能力，塑造了它所做的幾乎每一樣事情
但是如果客戶和客戶實(shí)際上比較比如擁有核心能力的消費(fèi)者，而不是核心能力的活躍貢獻(xiàn)者，就會(huì)有嚴(yán)重的脫鉤問題發(fā)生。誰(shuí)會(huì)懷疑微軟在軟件、網(wǎng)絡(luò)化和游戲技術(shù)等方面的科技核心能力？但是有誰(shuí)真心相信這家過去的龍頭老大，更了解、理解使用者，以及和使用者連結(jié)得更好？諾基亞（Nokia）和黑莓（BlackBerry）也有同樣痛苦的經(jīng)歷。杰西潘尼百貨（JC Penney）和最后黯然下臺(tái)的CEO羅恩?強(qiáng)森（Ron Johnson）具有許多令人贊賞和效能卓越的核心零售與營(yíng)銷能力。但是沒有人真的認(rèn)為，這家公司所作的種種努力，是靠「拉進(jìn)客戶」，而不是靠它所認(rèn)知的「外推能力」方法。
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亞馬遜（Amazon）、Google、推特（Twitter）、臉書（Facebook）和網(wǎng)飛（Netflix）等Web 2.0公司，根本沒有發(fā)生這種造成破壞的漂流不定和脫勾現(xiàn)象。為什么？因?yàn)樯頌閃eb 2.0公司，它們的戰(zhàn)略和技術(shù)架構(gòu)都深植于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和實(shí)時(shí)回饋中。客戶在本質(zhì)上已經(jīng)交織于核心能力之中，而且因?yàn)榭蛻粼黾訁⑴c程度，所以強(qiáng)化和增進(jìn)了它們的核心能力。
順帶一提，蘋果（Apple）等準(zhǔn)Web 2.0公司甚至也是如此。喬布斯在全錄（Xerox）的帕洛奧圖研究中心（Palo Alto Research Center）看到艾多（Alto）個(gè)人計(jì)算機(jī)的那一刻，就深知數(shù)字技術(shù)必須是設(shè)計(jì)得更為美觀──它們必須傳達(dá)優(yōu)異的用戶接口和用戶體驗(yàn)。蘋果在設(shè)計(jì)方面的核心能力，是以使用者的體驗(yàn)為主，設(shè)計(jì)和軟件為從，而非反過來做。比較準(zhǔn)確的說法：它的核心能力是與使用者融為一體。
網(wǎng)飛提供比較粗糙、但更為簡(jiǎn)單的核心能力。瑞德?海斯汀斯（Reed Hastings）如果將網(wǎng)飛的核心能力定義為準(zhǔn)時(shí)郵寄客戶所需的數(shù)字多功能激光視盤（DVDs），則未免愚不可及──即使不可否認(rèn)的，這在十年內(nèi)是一種核心能力。他的公司總是以拉進(jìn)客戶的觀賞體驗(yàn)，而不是外推交貨工具的方式，定義它的價(jià)值主張。核心能力起于客戶所要和理想的體驗(yàn)，而不是只顧耕耘它專有或獨(dú)特的內(nèi)部專長(zhǎng)。
用膚淺的方式來解讀，會(huì)稱這種做法為以客戶為中心。但事實(shí)不然。真正的秘訣，應(yīng)該是重新思考和重新架構(gòu)你可以如何給客戶和客戶力量，為你的核心能力增添價(jià)值──不管核心能力的定義有多廣或者多嚴(yán)謹(jǐn)。
核心能力應(yīng)該是客戶──以及對(duì)客戶十分敏感的供貨商──協(xié)同工作的平臺(tái)，而不是指畫地自限的獨(dú)家專長(zhǎng)。你要如何促使最佳或最典型的客戶心甘情愿且興高采烈發(fā)揮創(chuàng)意，以你的核心能力為中心，改造他們自己，因而雙方同蒙其利？（這個(gè)主題在我的電子書有更深入的探討。）
尋求如何發(fā)揮創(chuàng)意和以高成本效益的方式，將核心能力外部化，現(xiàn)在除了能夠促進(jìn)創(chuàng)新，也有如一張保單。如果你還沒有拉進(jìn)更多的客戶更深入你的能力核心，那么你這家企業(yè)注定會(huì)漂流，找不到方向。給你的客戶工具和機(jī)會(huì)，才能使你的核心能力對(duì)雙方都更具價(jià)值。