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刪減研發(fā)支出有時會帶來更多創(chuàng)新

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刪減研發(fā)支出有時會帶來更多創(chuàng)新

本文標(biāo)題看似在反向解讀目前的事實,但其實,你的公司的確能透過削減研發(fā)支出,來大幅提高知識產(chǎn)出。

這完全看你減少開支的時機(jī)及理由而定。

以思科(Cisco)為例。該公司研發(fā)支出從2002年至2004年間減少了約15億美元。依據(jù)美國國家經(jīng)濟(jì)研究局(U.S. National Bureau of Economic Research)的數(shù)據(jù),我們發(fā)現(xiàn)思科在這段期間的專利知識產(chǎn)出明顯增加。

這張圖表或許只顯示,思科的專利申請量落后它的研發(fā)支出三年,但其實,研發(fā)支出下降和專利增加,都是該公司在2001年深思熟慮后采取策略轉(zhuǎn)變的一部份。

那么為何會如此?研究支出減少,如何能刺激專利激增?

思科所做的是改變研發(fā)方法,從技術(shù)探索轉(zhuǎn)向開發(fā)運用。探索型研發(fā),是研究人員到處尋找激進(jìn)的新點子,這么做的花費高昂且后果難料,通常衍生的專利數(shù)量較少, 但內(nèi)容豐富,凝聚寶貴知識。開發(fā)運用型研發(fā),是公司聚焦于運用他們所發(fā)現(xiàn)的最佳構(gòu)想,這種做法的花費較少,較能掌握成果,能夠以過去的技術(shù)探索為基礎(chǔ),而產(chǎn)生大量的漸進(jìn)改善式的專利和防御性專利。思科采用的是開發(fā)運用型研發(fā)模式:在2001年大幅縮小專利活動的范圍,從廣泛的技術(shù)領(lǐng)域,縮小到相對少數(shù)的領(lǐng)域。

許多優(yōu)秀科技公司,長時間輪流從「探索」進(jìn)展到「開發(fā)運用」,不斷循環(huán)。有時探索意味創(chuàng)造出一些發(fā)明;有時則是收購具有創(chuàng)新特質(zhì)的小公司。但無論是何種形式的探索,這些公司在探索之后往往進(jìn)行開發(fā)運用(少數(shù)幾家公司會同時進(jìn)行兩者,但我們發(fā)現(xiàn),接續(xù)進(jìn)行的方式更常見,或許是因為同時做 這兩件事的確很困難)開發(fā)運用型研發(fā),有助于企業(yè)利用令人驚艷的的新點子來創(chuàng)造財務(wù)效益,以緩和股東要求短期利潤的壓力。這讓CEO有機(jī)會喘口氣,直到公司必須再回到探索模式,以補(bǔ)充更多徹底創(chuàng)新的構(gòu)想。

我們發(fā)現(xiàn),通常來回進(jìn)行探索和運用這兩種研發(fā)模式的公司,績效表現(xiàn)極優(yōu)異,勝過那些設(shè)定銷售額的固定比率用于研發(fā)支出的公司,這些公司既沒有投入探索型、也沒有投入運用型研發(fā)。

我們的研究顯示,思科異常熟練這種「接續(xù)式兼容并蓄」(sequential ambidexterity)的做法,依照時機(jī)轉(zhuǎn)換于這兩種方法之間。其實,我們認(rèn)為思科是最擅長運用這個企業(yè)技能的公司之一。

在探索階段,思科若看到新的機(jī)會浮現(xiàn),就會花大錢尋找突破性創(chuàng)新,創(chuàng)造競爭優(yōu)勢;一旦找到了許多創(chuàng)新,便把重點轉(zhuǎn)向開發(fā)運用,如此一來,公司盡管減少研發(fā)預(yù)算,但仍能產(chǎn)出大量寶貴的專利,只是范圍不如探索階段那樣廣泛。

2000年代初期,思科歷經(jīng)一段時間的密集探索和發(fā)現(xiàn),當(dāng)時網(wǎng)際網(wǎng)路仍算相當(dāng)新,接著思科改變方向,主要聚焦在開發(fā)運用與網(wǎng)路骨干相關(guān)的發(fā)明。它發(fā)布許多升級版本,提高其路由器的速度和處理能力,并改善相關(guān)的軟件平臺。雖然思科跨足新的市場,但這些行動是以公司現(xiàn)有知識為基礎(chǔ):思科的儲存區(qū)域網(wǎng)路產(chǎn)品就是其路由 器的修改版本,即便進(jìn)軍消費性無線網(wǎng)絡(luò),依舊是仰賴思科成熟的技術(shù)。

最近,思科又回到探索的領(lǐng)域,領(lǐng)先推進(jìn)多媒體會議領(lǐng)域,做法主要是通過收購小型公司。此一時期的發(fā)現(xiàn)路線,會帶領(lǐng)公司走向什么方向?如果說過去是序幕,我們不久就會看到思科搜集到大批有關(guān)會議的珍貴點子,然后轉(zhuǎn)移到下一個 時期,重心改為開發(fā)運用這些優(yōu)秀點子,以創(chuàng)造豐厚利潤。

思科的例子顯示,企業(yè)的愿景有許多種,未必都只是招募優(yōu)秀的人才,給他們自由發(fā)揮的空間去尋找下一個偉大想法。企業(yè)愿景也可以是清楚研發(fā)模式切換的時機(jī)。要做到這一點,公司必須了解一套激進(jìn)點子何時會進(jìn)入成熟獲利階段,等到后來,漸進(jìn)改善型研發(fā)的收益開始下滑時,就必須回到搜尋探索模式。具有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人,也必須協(xié)助公司克服慣性,才能在時機(jī)恰當(dāng)時,有效改變思考架構(gòu)。能做到輕易轉(zhuǎn)變 的公司不多,但能做到的公司就可以取得優(yōu)勢地位,輪流進(jìn)行探索型研發(fā)和運用型研發(fā),以持續(xù)獲利。

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