真正創(chuàng)新的心態(tài)，絕對(duì)不是只限于新產(chǎn)品的創(chuàng)新而已。
某些組織長時(shí)間地專注在產(chǎn)品的創(chuàng)新上，最后變成在其他的任何領(lǐng)域里，不知道應(yīng)該如何創(chuàng)新。舉例來說，過去二十年來，微軟公司──全世界最擅長產(chǎn)品創(chuàng)新的企業(yè)之一──在2010年時(shí)，發(fā)表了一款名為Kin的社交手機(jī)。結(jié)果，這一項(xiàng)新產(chǎn)品完全是個(gè)大災(zāi)難。在新產(chǎn)品發(fā)表后，短短的六個(gè)星期內(nèi)，公司就解散了整個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，而且根據(jù)公司的營收?qǐng)?bào)表，微軟至少認(rèn)列了兩億四千萬美元的損失。
在產(chǎn)品創(chuàng)新上表現(xiàn)如此杰出的企業(yè)，為什么會(huì)這么快就被判三振出局呢？在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)情勢(shì)下，即便是最佳的企業(yè)都有可能發(fā)生這樣的失敗。
大多數(shù)的組織都把注意力放在打造短期產(chǎn)品創(chuàng)新的能力上?？墒牵蟛糠值漠a(chǎn)品都沒有太多能夠持之以恒的競爭優(yōu)勢(shì)，而且也未能創(chuàng)造任何利潤；而那些賺錢的產(chǎn)品，通常很快就被競爭廠商所爭相復(fù)制，抵銷了任何長期的優(yōu)勢(shì)。最后的結(jié)果便是，企業(yè)在產(chǎn)品發(fā)展上投入了重大的投資，可是卻未能獲得相對(duì)應(yīng)的投資報(bào)酬。
為了達(dá)成能夠持之以恒的成長，企業(yè)必須把產(chǎn)品創(chuàng)新跟營運(yùn)模式、流程，以及服務(wù)創(chuàng)新，做出更佳的整合。
要徹底轉(zhuǎn)化一家企業(yè)，需要能夠培育出有價(jià)值的想法，并且將這些想法付諸商業(yè)化的一套專門流程。要達(dá)成有意義且持久的區(qū)隔，最為保險(xiǎn)的做法，是要有上述這種對(duì)于創(chuàng)新的承諾。這種承諾需要一種雙管齊下的心態(tài)：組織要能夠在短期結(jié)果上有所表現(xiàn)，而同時(shí)也能夠年復(fù)一年，交出持之以恒的好績效來。
障礙及風(fēng)險(xiǎn)
根據(jù)我們和全球排名前2000大規(guī)模的企業(yè)實(shí)地研究的結(jié)果，我們確認(rèn)出想要達(dá)成那種雙管齊下的心態(tài)時(shí)，組織會(huì)面對(duì)的五大障礙：
1.缺乏獲得和管理優(yōu)異想法的一種必須心態(tài)：索尼公司曾經(jīng)有過打造跟第一個(gè)iPod類似產(chǎn)品的想法以及工程能力，可是卻因?yàn)楣緝?nèi)部的斗爭，而無法將那些想法付諸商業(yè)化。
2.缺乏資源，或者無法將創(chuàng)新投資所需的資源正確地連結(jié)在一起：在矩陣式的組織里，許多部門都競相爭奪同樣的資金，結(jié)果造成了資源的重復(fù)，導(dǎo)致缺乏效率和浪費(fèi)。真正的挑戰(zhàn)，并不是組織沒有足夠的資源投資在創(chuàng)新活動(dòng)上；相反地，真正的挑戰(zhàn)是應(yīng)該把那些資源分配到哪里，才會(huì)最有成效，以及應(yīng)該如何做到。
3.人力資本的資產(chǎn)并未充分運(yùn)用，也未參與組織的創(chuàng)造能力：當(dāng)組織變得龐大時(shí)，改變的步伐以及行動(dòng)的速度通常都會(huì)放慢下來。這會(huì)導(dǎo)致缺乏急迫感。規(guī)模較大的組織，許多人員專注在執(zhí)行層面上，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)及設(shè)計(jì)全新的實(shí)驗(yàn)就會(huì)變得更不容易。
4.廣泛的產(chǎn)品線以及提供產(chǎn)品與服務(wù)的能力，分散了對(duì)于新興及擾亂性（disruptive）機(jī)會(huì)的專注力：在金融服務(wù)業(yè)里，從1980年代中期，一般企業(yè)提供產(chǎn)品與服務(wù)的管道，從單手可數(shù)的分行和客戶關(guān)系經(jīng)理等，成長到多達(dá)15到20個(gè)不同的管道（分行、直接郵件、因特網(wǎng)、全國銷售團(tuán)隊(duì)、關(guān)系營銷等等），同時(shí)又將產(chǎn)品線擴(kuò)充了多達(dá)原來的十倍。當(dāng)各家企業(yè)想盡辦法滿足廣大又多元的客戶族群時(shí)，「隨時(shí)隨地的金融服務(wù)」已經(jīng)成為進(jìn)入這一行業(yè)的代價(jià)。
5.承襲過往習(xí)慣、不鼓勵(lì)冒險(xiǎn)行為的組織傳統(tǒng)觀念與作法：每一個(gè)組織都擁有「組織回憶」，有可能會(huì)產(chǎn)生自得自滿，進(jìn)而妨礙進(jìn)步。當(dāng)回憶變成了一種生活方式時(shí)，就會(huì)阻斷了創(chuàng)新活動(dòng)，妨礙突破性解決方案的發(fā)展。
跟規(guī)模較小的競爭廠商比較起來，大規(guī)模的組織擁有較多的資源、更多的人才，并且能夠接觸到更廣大的市場。不過，我們時(shí)常觀察到小規(guī)模的新創(chuàng)企業(yè)進(jìn)入市場，然后當(dāng)時(shí)機(jī)成熟時(shí)，它們就起而統(tǒng)治了整個(gè)行業(yè)。為什么會(huì)發(fā)生這樣的事情呢？那是因?yàn)榇笮徒M織的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于移除障礙、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并沒有付出甚么心力。他們?nèi)狈α饲逦摹竸?chuàng)新意圖」（innovation intent）。
創(chuàng)新意圖
創(chuàng)新意圖對(duì)于下列這個(gè)問題提出了解答：「創(chuàng)新會(huì)給予我甚么東西，是任何其他事物都無法給予的？」創(chuàng)新意圖會(huì)協(xié)助你厘清，組織的創(chuàng)新焦點(diǎn)和努力的戰(zhàn)略方向。創(chuàng)新意圖是經(jīng)營高層的方向指示，引導(dǎo)企業(yè)應(yīng)該如何運(yùn)用創(chuàng)新，經(jīng)由組織領(lǐng)導(dǎo)人及高層管理者團(tuán)隊(duì)（有時(shí)通過董事會(huì)）的清晰傳達(dá)，獲得最后的勝利。
下列是真正的創(chuàng)新意圖的五大指標(biāo)：
1.創(chuàng)新被視為是企業(yè)長期成長和成功的一項(xiàng)清楚的區(qū)隔因素。
2.創(chuàng)新已經(jīng)是企業(yè)戰(zhàn)略愿景中的一部分，有清晰的價(jià)值定義，而且企業(yè)強(qiáng)烈希望把創(chuàng)新活動(dòng)列入每一位員工的工作項(xiàng)目當(dāng)中。
3.高層管理者明確并真誠支持創(chuàng)新活動(dòng)及戰(zhàn)略投資。
4.組織在創(chuàng)新能力及績效能力之間擁有良好的平衡。
5.即便專注短期績效時(shí)，資深領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于創(chuàng)新行為的帶頭示范，仍然展現(xiàn)了深度承諾。
為了協(xié)助厘清組織的創(chuàng)新意圖，對(duì)你的最高層管理者提出下列這些問題：
1.從目前的事業(yè)中，我們可以再擠壓出多少的成本節(jié)??？這些額外增加的節(jié)省值得經(jīng)理人所花費(fèi)的時(shí)間嗎？
2.從目前的事業(yè)中，我們可以達(dá)成多少營業(yè)額的成長？獲得新客戶的成本有上升嗎？
3.要?jiǎng)?chuàng)造真正的財(cái)富，除了已經(jīng)嘗試過的，比如股票購回、分拆，以及其他型態(tài)的財(cái)務(wù)工程之外，還有多少增加持股的技巧有待測(cè)試？
4.為了達(dá)成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，在轉(zhuǎn)變營運(yùn)模式和失去戰(zhàn)略焦點(diǎn)之前，企業(yè)還可以再吸收多少的并購？
5.相較于市場中其他的競爭者，企業(yè)所提供的營運(yùn)模式和價(jià)值宣言有哪些不一樣？
對(duì)于你組織內(nèi)的每位員工，尤其是高層管理者，創(chuàng)新意圖必須要鮮明清晰。同時(shí)，創(chuàng)新意圖必須要簡明扼要，以便協(xié)助跟事業(yè)計(jì)劃之間的連結(jié)，而且必須要能把所有階層的特定員工行為都溝通清楚，協(xié)助讓組織內(nèi)的創(chuàng)新氣候能夠生根成形。如果設(shè)計(jì)的正確的話，創(chuàng)新意圖會(huì)跟事業(yè)戰(zhàn)略清楚地連結(jié)在一起，并且由事業(yè)戰(zhàn)略所推動(dòng)。