一年到頭，又到了開展員工績效考核的時候。而說到考核，總是有兩種類別的上級，一種是“嚴(yán)格把關(guān)”型的，總是刻意把給員工的分?jǐn)?shù)壓得很低；而另一種則是較為松懈型的，總是不吝于褒賞員工、在為下屬打分時會給高出平均分的分?jǐn)?shù)。
無論績效考核評估是否真夠如實反映員工的真實業(yè)績，這些“分?jǐn)?shù)”對員工心理層面的影響都是巨大的。任何人，只要同接受考核的員工聊一聊，就立刻會感受到其影響。得到較高分?jǐn)?shù)的員工都感到士氣提升，并認(rèn)為自己獲得主管的支持。 這個分?jǐn)?shù)，給他們的信心投了一票，使他們對自己未來的進(jìn)步較為樂觀。相反的，總是被嚴(yán)格的主管分?jǐn)?shù)打得較低的部屬，常常感到困惑或沮喪，甚至既困惑又沮 喪。他們覺得自己沒有被重視與信任，也不可能會成功。
這些感覺直接轉(zhuǎn)化為較高或較低的工作參與度：在給分較嚴(yán)格的主管底下工作的員工，在工作上的參與度平均位在第47個百分位，而在分?jǐn)?shù)打得較松的主管下面做事的員工，在工作上的參與度平均位于第60個百分位。這個差異具有統(tǒng)計顯著性。
或許給低分主管的下屬中，參與度低的員工原本就比一般情況多。但我相信更可能的解釋是，每個人的參與度在一開始時都大致相同，而是截然不同的日常交流，在日積月累后，導(dǎo)致完全不一樣的績效評估結(jié)果，結(jié)果大幅影響了每位員工的參與度。
尤其當(dāng)你考量那些一貫給低分的主管所提出的、看似合理的動機(jī)時，這種影響參與度的可能性特別令人擔(dān)憂。我經(jīng)常聽到這種主管這樣說：「我希望員工了解我要給的 信息：我對他們有很高的期望?！菇o高分的主管也有很高的期望，但他們更注意去傳達(dá)另一個信息，也就是他們對自己的員工有信心。他們真正覺得，他們已經(jīng)為了 這些職位選擇了最優(yōu)秀的人才，并且期望這些下屬能夠成功。
那么，他們做到了嗎？為了得到答案，我看了全面性評估中，兩組主管對員工在領(lǐng)導(dǎo)力 這個項目中給的評分。我此時看到這樣的結(jié)果，并沒有感到意外，那些整體績效成績給得低的主管，也將員工的領(lǐng)導(dǎo)力分?jǐn)?shù)給得較低。而整體評估分?jǐn)?shù)給得高的主管，在領(lǐng)導(dǎo)力這一項的分?jǐn)?shù)上，也給了員工較高的分?jǐn)?shù)。不過，兩者之間差異的程度很驚人：給低分那一組的員工平均領(lǐng)導(dǎo)力位于第19個百分位，而給高分那一組 的員工領(lǐng)導(dǎo)力平均位于第76個百分位。
而且比起在給高分主管下面工作的員工來說，同儕、下屬以及其他同仁也給予那些在嚴(yán)苛主管下面工作的員工較低的領(lǐng)導(dǎo)能力分?jǐn)?shù)。兩者的差距并不是那么大，但結(jié)果是一致且顯著的。
給低分及給高分的主管所打的分?jǐn)?shù)，都和其他同仁評分的結(jié)果相差這么多，這表示兩邊的主管都有偏見（或者是主管被迫給員工排名時，判斷他們的方式不公平）。這同時也顯示，這些偏見和排名具有自我實現(xiàn)的效果，影響下屬行為的程度大到其他人都能看得出來。
如果真的是這樣的話，這些給分嚴(yán)格的主管所做的事，對組織沒有任何好處。有一個有趣的研究與這個議題有關(guān)，叫做「預(yù)測沒有婚姻的雙方關(guān)系，浪漫感的解除：一 個整合分析概述」(“Predicting non-marital romantic relationship dissolution: A meta-analytic synthesis.”)?這項研究整合分析了137份研究，共歷經(jīng)33年，包含37,761位參與者。這些研究目的在找到?jīng)]有婚姻關(guān)系的兩個人分手或持 續(xù)在一起的原因。兩個人持續(xù)在一起最大的原因，被稱為「正向的錯覺」 ?；旧弦馑际?，跟你約會的人認(rèn)為你很棒。
那么，如果上級認(rèn)為你很優(yōu)秀，你真的可能會變得更優(yōu)秀嗎？在個人層面上，這種可能性很難排除。我與數(shù)百位被上級認(rèn)為很棒的領(lǐng)導(dǎo)人談過話。我看得出來，這種影響是真實的。
本文作者：信匯中正領(lǐng)導(dǎo)力 吉寧