很多創(chuàng)業(yè)型的B2B企業(yè)在尋找潛在客戶時，都喜歡將矛頭對準一些大公司，他們通常認為拿下大客戶的代價要比小公司客戶的代價低的多。但其實這是有礙新創(chuàng)企業(yè)成長的做法，結果往往得不償失。
而另外一些創(chuàng)業(yè)公司則已經體認到，在創(chuàng)業(yè)初期選擇與一些小客戶打交道，可能更有利于公司后期的成長。在與小型客戶“交往”的過程中，他們一方面在不斷積累日后與大企業(yè)共事的經驗與能力；另一方面，他們可以以顛覆式的創(chuàng)新做法逐漸向流市場滲透。
其實，已經有很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在這么做了，HourlyNerd就是一個很好的例子。
當企業(yè)在早期只專注于將產品出售給小型客戶時，過去那種為了做出理想產品給需求嚴苛的客戶，而在推出新產品前進行冗長的開發(fā)過程，就不復存在了。取而代之的，是創(chuàng)業(yè)者可以用很少的資本迅速推出產品，并逐漸改善它。事實上，HourlyNerd當時只用了5000美元，在哈佛大學的「實地經驗與領導力發(fā)展課程」(FIELD PROGRAM)上就創(chuàng)立了。
踏進小型企業(yè)市場的第一步，是找出某些被市場中既有業(yè)者忽視的小型企業(yè)所帶來的機會，因為他們的產品過于昂貴或太復雜。亞馬遜公司創(chuàng)辦人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）建議尋找機會，將資本和固定費用轉變?yōu)樽儎映杀尽Ｒ虼?，你應尋求進入的行業(yè)，是前期成本高的行業(yè)，而新技術可以提供類似服務，卻沒有前期費用或前期費用低。
接下來，創(chuàng)造一個最精簡的可行產品（minimum viable product），并與你的初期客戶緊密合作，以了解什么可行，什么不可行。對于HourlyNerd而言，他們一一將每家公司和顧問配對，并在每一次的服務前后，個別進行深入的訪談。這個階段對于強化你的成長力道很重要；應確保你的單位產品營收和獲利情況是合理的，然后才能設法擴大規(guī)模。
你應保持產品的一般性。創(chuàng)造標準化的產品，讓很多小客戶可以在他們的特殊情況中使用，而無需花高昂成本費時進行客制化。同樣的，你可能很想要根據(jù)地理位置或業(yè)務類型來為你的客戶分類，但你不該這么做，而應根據(jù)他們的規(guī)模和復雜度來分類。如此一來，你就可區(qū)隔你的產品，用簡單的解決方案，來因應簡單的需求，并創(chuàng)造復雜的解決方案，來因應要求高的客戶。根據(jù)你提供的好處，而非客戶的類型，來界定你的機會，如此就能幫助你看到在更大型企業(yè)中的商機。
即使你開始瞄準企業(yè)用戶，還是可以不直接與大型對手競爭。例如，HourlyNerd了解到，雖然大型機構中很少人有經費或有需要聘請一間大型顧問公司，很多人卻都有小而重要的問題，很適合成立小型咨詢項目，并且在他們的預算內去聘請一位顧問。同樣的，在經濟衰退之后，許多主管沒有能力增聘員工，但他們很有彈性可以短期聘請一位兼職的臨時顧問。這些人就是HourlyNerd服務的對象。它目前在企業(yè)市場上持續(xù)成長，卻沒有遭到大型顧問公司的抵制，因為它通過 新的消費方式來擴大這類型市場的業(yè)務，而不是偷取既有的業(yè)務。
每個企業(yè)都隨著時間，自然提升其產品的品質。隨著B2B創(chuàng)業(yè)者提高他們產品的品質，他們會發(fā)現(xiàn)自己能夠滿足大型機構中沒有被服務到的一群人。隨著企業(yè)內部有更多要求嚴格的人看到了破壞性產品的成果，并開始考慮此產品能作為現(xiàn)有產品的替代品，破壞性的模式就能持續(xù)運作。通常，既有公司會忽視新創(chuàng)公司，因為他們沒有感受到銷售損失的痛苦，直到他們最好的客戶離去改用新產品，既有公司才會注意到新創(chuàng)公司。但那時為時已晚；新創(chuàng)企業(yè)已成功運用破壞模式，而且已經大到難以打敗。
這種策略并非沒有挑戰(zhàn)，包括對品牌的認知。記得以下這句格言：「從來沒有人因為買了IBM的產品而被解雇?！沟S著時間過去， 這個情形可以被克服。雖然最初很多大型企業(yè)可能遲疑不想使用網絡新創(chuàng)公司Salesforce.com的產品。但現(xiàn)在即使在最大、最先進的企業(yè)中，大家對使用salesforce.com連眼睛都不會眨一下。