定期實地探望
實地探望需要多久一次，并沒有精準(zhǔn)地規(guī)范。但可以肯定的是你一定要親自去探望你的遠程工作者，經(jīng)常探視他們，尤其是在最初的階段。如果在你一開始跟遠程工作的員工一起工作的時候，你可以親自到他們的所在地，那會有無形的價值。跟員工一對一的親自見面，會確定好往后互動的基調(diào)，給予員工一份自在感。隨著這類安排穩(wěn)定下來，可預(yù)期性（predictability）就比某個特定的頻率更加地重要。如果你的團隊知道，每六個月你會來訪視一次，這樣的做法就可以幫忙建立起互信。當(dāng)你造訪他們工作的所在地時，要努力了解他們的環(huán)境，明了遠程工作究竟是怎么樣的情況。跟他們一起參加與總部之間的視訊會議，好讓你稍微了解，從他們的觀點所理解的工作情況。
鼓勵溝通
管理跟遠程工作員工之間關(guān)系的關(guān)鍵便是「設(shè)定好溝通的適當(dāng)節(jié)奏」──包括員工需要多快就回復(fù)電子郵件；應(yīng)該采取哪些后續(xù)步驟；以及哪些日子應(yīng)該要以電話回報進度?！溉绻頌榻?jīng)理人的你，并沒有創(chuàng)造出良好公開的溝通渠道，遠程工作的員工就會感受到『冷淡』和被遺忘。」他如此表示。建立經(jīng)常性、重復(fù)發(fā)生、配合每位成員時間表的團隊會議，也很重要，他補充說。由于時區(qū)的限制，較為周詳?shù)淖龇ㄊ?，依照輪流的時間表來訂定會議，讓任何一位團隊成員或區(qū)域都不會承受到過度的負(fù)擔(dān)或打擾。鼓勵員工運用即時通訊、博客、維基百科，以及其它網(wǎng)路協(xié)作的工具與應(yīng)用程式。莫天森表示，你的團隊必須「了解他們擁有一份責(zé)任」，彼此要維持經(jīng)常性的連絡(luò)。
激發(fā)即興隨機的互動（impromptuinteractions）
同事之間未預(yù)先規(guī)劃的對話，對于組織上下的知識流動相當(dāng)?shù)刂匾?，這就是身為經(jīng)理人的你，為什么有責(zé)任需要「好好打造飲水間聊天的時刻」。各地辦公室之間的視訊連結(jié)創(chuàng)造了一個共享的空間，提供更多機會，讓工作場所里這些即興隨機、可是通常都相當(dāng)具有生產(chǎn)力的對話發(fā)生。第一天剛開啟視訊連結(jié)的時候可能會感覺奇怪，可是到了第十天，大家就會覺得比較自在。如果不可能（或是不喜歡）安裝維持開機狀態(tài)的攝影機，可以經(jīng)常性地使用Skype和WebEx等科技。視訊科技把我們凝聚在一起，相互連結(jié)，增加了我們彼此關(guān)系的親密感。
培養(yǎng)熟悉感
想要跟你的團隊建立起信任與熟悉感，你便需要對他們的個人有所認(rèn)識。如果是遠程工作的員工，就需要付出更多工夫。不妨把電話和視訊會議的開頭幾分鐘保留下來，單純地「閑聊一下」。你應(yīng)該談?wù)摗腹ぷ鲿r你通常會討論的話題」，比方說周末計劃、孩子、寵物或是昨晚的運動賽事。鼓勵你的直屬部下也跟他們的遠程同事做相同的事情。這樣的社交連結(jié)建立起基本且不可或缺的同理心、信任和同事情誼。把虛擬團隊緊密連結(jié)在一起的，就是跟個人有關(guān)的細節(jié)。
讓他們感覺自己是團隊里的一分子
實體的距離有時候會創(chuàng)造出一種「我們相對于他們」的感覺。重要的是，當(dāng)你談?wù)摰竭h程工作的員工時，留意自己使用的語言，必須要確認(rèn)你沒有在自己的團隊里制造分裂。把焦點放在你跟你的直屬部下之間擁有的共通點上，舉例來說，組織的目的與目標(biāo)。同時，你也要記得，遠程工作的團隊成員通常會感覺到，自己多少有些不被他人重視，沒有人會注意到他們的行動和付出的努力。對于遠程工作的員工，你需要多多給予公開的稱贊和獎勵，這可以協(xié)助確保他們的工作成果受到認(rèn)可和表揚，同時也是向其他同事傳遞，他們付出了該有的努力的訊號。
需要牢記在心的原則
應(yīng)該
·在會議和電話一開始的時候，保留幾分鐘，隨意聊一聊工作上的輕松話題，在個人的層次上，了解你遠程工作的直屬部下
·在你跟你的遠程員工，以及遠程員工跟團隊其他成員之間，建立定期溝通的時間表
·運用視訊科技，在你的團隊成員之間，激發(fā)即興隨機的互動
不應(yīng)該
·跟你評估在同一場所工作的同事，不一樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量遠程員工的工作績效──你的整個團隊?wèi)?yīng)該運用相同的指標(biāo)
·過度擔(dān)心要跟你的遠程員工經(jīng)常召開個人會議──比起頻繁的訪視，可以預(yù)期的訪視更加地重要
·忘記稱贊遠程員工的工作，以免他們的努力沒有受到注意
案例研究1：讓員工團結(jié)在共同的目標(biāo)下
移動應(yīng)用程序開發(fā)公司「卡柏行動通訊」（CopperMobile）的共同創(chuàng)辦人暨CEO亞文．薩林（ArvindSarin）管理了散布在德州達拉斯的公司總部，以及印度諾伊達（Noida,India）辦公室兩地，總數(shù)超過100位的員工。公司的大多數(shù)客戶都位在北美洲。因為時差的關(guān)系，團隊成員之間有些不滿的情緒?！高€是存在著一種『噢，傍晚六點，那里的團隊就下班走人，可是我們這里卻都還加班到深夜』的感受」他如此說明。
為了減輕持續(xù)累積的不滿情緒，讓整個團隊凝聚在一起，亞文決定更公開地談?wù)摴镜淖罡吣繕?biāo)和財務(wù)目標(biāo)。針對「卡柏行動通訊」協(xié)助洛杉磯一家約會公司的重大專案，他采取了一套新的方法?！笧榱俗屗袉T工──從位于印度的程式開發(fā)團隊，到此地的領(lǐng)導(dǎo)團隊──對于專案現(xiàn)況都有相同的理解，知道我們在做的事情，我描述了我們的戰(zhàn)略藍圖?！顾f。
他的目標(biāo)是，對兩個辦公室的員工都「講清楚、說明白」，「好讓每位同仁都知道，應(yīng)該要期望哪些事情」，感覺被共同的目標(biāo)緊密地連結(jié)在一起，以便能夠成功執(zhí)行這項專案。在一連串的會議當(dāng)中，「我們說明這個客戶會帶進來多少的營收，收費費率會是如何，我們預(yù)期這項工作會持續(xù)多久，工作流程會像是如何，以及我們是如何把這個顧客當(dāng)成是策略客戶?！?/p>
亞文對于這項項目的透明公開，讓整個團隊團結(jié)起來，激勵員工一起合作。最后，這項專案大獲成功?！府?dāng)你沒有提供大家資訊時，他們就會往壞的方向假設(shè)?！顾f?！冈俅涡嫖覀兊墓驹妇?，提醒員工我們想要達成的目標(biāo)，幫了很大的忙。」
安全研究2：把握面對面強化團隊，緊密連結(jié)的機會
專業(yè)人力顧問公司Inkwell的創(chuàng)辦人暨CEO玫儂·德菲莉契（ManonDeFelice）管理的是完全虛擬的團隊。
目前，她擁有十一位員工──所有人都是在家工作──遍及全美國。負(fù)責(zé)人力招募和事業(yè)發(fā)展的員工住在紐約；法務(wù)住在首都華盛頓；她還有同事住在奧斯丁、邁阿密和明尼亞波里斯。玫儂自己則是住在康乃狄克州?！赣捎谖覀兪莻€虛擬團隊，我們并不會像平常辦公室里那樣，每天有機會閑聊八卦。」她如此表示，同時補充說，她必須努力確保自己跟同事保持緊密親近，讓她團隊里的每位成員都「感覺相互連結(jié)，而且彼此信任?！?/p>
為了鼓勵團隊更為緊密，玫儂會試圖把握住每個機會，讓團隊能夠面對面聚在一起。最近，她在紐約市有一場開發(fā)新客戶的重要會議。她并沒有只要求當(dāng)?shù)貑T工協(xié)助，而是邀請了整個團隊的所有成員來到紐約，然后請他們一起晚餐慶祝?！肝覀儾]有承租所費不貲的辦公室，所以我喜歡花錢請我的團隊上好餐廳。我想要大家彼此都認(rèn)識──互相聊一聊他們的孩子和配偶──就像是如果他們是在同一間辦公室里工作時，會做的那些事情一樣。
玫儂提升團隊士氣的另一個方法是，大方地贊美員工。她經(jīng)常會寄給全公司電子郵件，稱贊整個團隊，并且特別列舉出工作表現(xiàn)優(yōu)秀的同事。她表示，電子郵件提供了公開的肯定?！冈谵k公室里，你的老板可能會從大廳的另一邊跟你說：『你在那項專案的表現(xiàn)很棒噢！』-，而你的同事就會聽到稱贊，知道你工作很認(rèn)真?！共贿^，遠程工作的員工并沒有這樣的機會?！敢虼耍視某龉_的感謝電子郵件，然后把副本寄給其他同事，好讓他們也能夠『偷聽到』我們彼此之間的對話?！?/p>