社交媒體已經(jīng)是我們?nèi)粘Ｉ钪胁豢苫蛉钡囊徊糠?，然而，在企業(yè)中，針對社交媒體持懷疑及反對態(tài)度的人卻大有人在。那么，企業(yè)作為一個有機(jī)整體應(yīng)當(dāng)如何對待社交媒體的爆炸式信息及其中所蘊(yùn)含的無限機(jī)會？
一般情況下，企業(yè)中社交媒體的支持者，通常會以兩種方式之一來與抗拒社交媒體的負(fù)面情緒做斗爭，建立本身的社交媒體能力：他們會去用它，以證明高級主管支持這件事，并且建立起組織整體的信心；或者，他們會以狹隘但明確的目標(biāo)，踏出小小的一步。請注意這和開始試營運不同。社交媒體試營運是行不通的，因為它們可能限制住初期的閱聽人，而閱聽人的數(shù)目需要以有機(jī)且激進(jìn)的方式成長才能成功；或者它們傾向于在范疇或技術(shù)不完整的情況下推出，根本無法鼓舞整個社交參與。
大型雜貨零售商SUPER VALU是個好例子。這家公司的高階主管讓員工看到他們支持社交媒體，以克服組織中的害怕心理。公司的資訊長韋恩·瑟茨（Wayne Shurts）表示，CEO兼總裁克雷格·赫克特（Craig Herkert）認(rèn)為社交媒體是以更快的速度回應(yīng)市場的需求、建立更加扁平的組織、分享各種構(gòu)想和創(chuàng)新的方式。為了達(dá)到這個目的，赫克特使用社交媒體和公司員工溝通，也直接且迅速回應(yīng)他們的問題與評論。他鼓勵高階主管團(tuán)隊參與，甚至透過社交媒體，指定評論和行動項目給他們，讓每個人都能看到。這在擁有多種品牌和收購不少連鎖店的公司中，產(chǎn)生了文化的緊密感。
SUPER VALU的高階主管團(tuán)隊使用社交媒體之后，鼓舞了各個分店和部門相繼成立協(xié)同工作社交。以前的各種構(gòu)想和經(jīng)驗，是保存在地方性分店品牌中，現(xiàn)在則是各分店品牌根據(jù)它們之間的共通性，成立協(xié)同工作社交。比方說，一百多家位于度假社區(qū)的分店經(jīng)理，從基層發(fā)動，組成「岸邊分店群」。這些分店面對忙碌季節(jié)人力需求上的特殊挑戰(zhàn)；夏季月份，它們必須配備足夠的人力，才能因應(yīng)尖峰需求。這種商店需要使用獨特的工具、技術(shù)和方法，以處理尖峰時段的需求，社交媒體正好提供了分享各種構(gòu)想的平臺。
克服抗拒及懷疑心理的第二個選項，需要定義一個目的，號召人員參與，卻不致威脅組織。舉例來說，有家公司并沒有部署所有員工使用的社交網(wǎng)絡(luò)，以提高協(xié)同工作的效能，只從「西部地區(qū)」試營運做起，結(jié)果出現(xiàn)一個社交媒體解決方案，專供銷售員透過網(wǎng)絡(luò)，分享他們成功確認(rèn)和克服三大銷售阻力的點子。
換句話說，一開始可以考慮擬定一組社交媒體目的，對個人形成很高的吸引力，愿意加入?yún)f(xié)同工作社交。和員工的健康與安全、顧客支持有關(guān)的目的，或甚至舉辦公司野餐，都有人用過，目標(biāo)是克服害怕心理，進(jìn)而采取行動和汲取經(jīng)驗。
任何組織都有可能相當(dāng)幸運，執(zhí)行一次社交媒體計劃就獲得成功。另一方面，社交領(lǐng)導(dǎo)人是通過一套學(xué)習(xí)流程，建立起協(xié)同工作的能力。這套學(xué)習(xí)流程的起點，是了解他們目前的態(tài)度，并且按部就班采取必要的措施，以建立信心和信任。因此，社交媒體計劃成功實施一次，便能化為持續(xù)性的競爭優(yōu)勢來源。