誤區(qū)1：沖突是壞事
我們常常暗自認(rèn)為，職場(chǎng)上應(yīng)該避免意見(jiàn)沖突，畢竟這代表關(guān)系緊張，使員工無(wú)心工作，進(jìn)而損害生產(chǎn)力。
然而研究發(fā)現(xiàn)情況卻恰恰相反，很多時(shí)候沖突反而有助于績(jī)效增長(zhǎng)。
原因就在于，工作沖突主要分為兩種：關(guān)系沖突，可能是個(gè)性不合、或是價(jià)值觀不同；任務(wù)沖突，也就是對(duì)工作如何處理有異見(jiàn)。研究指出，雖然關(guān)系沖突確實(shí)有害無(wú)益，但任務(wù)沖突卻能讓人做出更好的判斷、得到更好的財(cái)務(wù)結(jié)果。
如果各方能好好討論，就能想得更深入、檢視各種替代方案，避免不成熟的共識(shí)。雖然很多人都不喜歡面對(duì)沖突，但公開(kāi)辯論討論確實(shí)能讓員工學(xué)到更多處理工作的策略，進(jìn)而激勵(lì)員工。
如果在公司里努力避免任何沖突、希望維持和平的表象，可能適得其反。比較好的作法，是鼓勵(lì)員工好好思考、進(jìn)行討論辯論。
誤區(qū)2：應(yīng)該要少犯錯(cuò)誤
假設(shè)你今天受派管理兩個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，而在見(jiàn)面之前，你就拿到一份報(bào)表，列出這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)去年的工作表現(xiàn)。你立刻看到一項(xiàng)數(shù)據(jù)：平均來(lái)看，甲隊(duì)每個(gè)月呈報(bào)5項(xiàng)錯(cuò)誤，而乙隊(duì)則呈報(bào)10項(xiàng)。
哪一隊(duì)比較有效率呢？
表面上來(lái)看，答案似乎再簡(jiǎn)單不過(guò)，理所當(dāng)然就是甲隊(duì)，畢竟資料上看來(lái)他們犯的錯(cuò)只是乙隊(duì)的一半嘛。然而，「犯錯(cuò)少」真的是團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的最佳指標(biāo)嗎？
1990年代中期，哈佛大學(xué)研究學(xué)者艾美?艾蒙森（Amy Edmondson）曾有一項(xiàng)研究調(diào)查某間大學(xué)醫(yī)院的護(hù)理單位。她原本以為結(jié)果會(huì)呈現(xiàn)簡(jiǎn)單相關(guān)：?jiǎn)挝挥凶畎舻闹鞴?、最和諧的同事關(guān)系，用藥錯(cuò)誤的記錄就最少。然而，結(jié)果卻恰恰相反。
她實(shí)在沒(méi)想到，護(hù)理師和主管關(guān)系愈好的單位，呈報(bào)的用藥疏失記錄反而是遠(yuǎn)遠(yuǎn)較多。然而，這并不是因?yàn)檫@些人效率差，而是因?yàn)樗麄儽容^愿意承認(rèn)錯(cuò)誤確實(shí)已經(jīng)發(fā)生罷了。
艾蒙森的研究指出一項(xiàng)重點(diǎn)：要達(dá)到最佳績(jī)效，我們首先就是要承認(rèn)錯(cuò)誤、從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。而要讓員工愿意承認(rèn)錯(cuò)誤，就必須讓他們覺(jué)得這是個(gè)說(shuō)實(shí)話也很安全的環(huán)境。
雖然看來(lái)不可思議，但要使其發(fā)揮最大成效，需要改變對(duì)失敗的看法：別認(rèn)為犯錯(cuò)是負(fù)面、必須不計(jì)成本避免的事情，以免員工不愿承認(rèn)。公司該追求的主要目標(biāo)應(yīng)該是改進(jìn)，而不是完美。
誤區(qū)3：應(yīng)該雇用符合公司文化的人
現(xiàn)在的公司挑員工，不再只是看技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，而是要找出個(gè)性和價(jià)值觀與公司文化相符的人。舉例來(lái)說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)鞋店Zappos就曾公開(kāi)支持這種想法，許多其他公司也贊同應(yīng)該雇用符合文化的員工。
乍看之下，此事好處多多：既然員工態(tài)度相近，就更可能處得好，生產(chǎn)力也就愈高。不是嗎？
還真不一定。到了一定程度，相似就反而開(kāi)始對(duì)績(jī)效有負(fù)面影響。原因之一，就是相似讓人產(chǎn)生自滿。因?yàn)闆](méi)人會(huì)挑戰(zhàn)自己的想法，做事的方式也就趨于一成不變。此外，相似也讓人過(guò)度自信?？赡軙?huì)高估自己想法的正確性，決策時(shí)比較漫不經(jīng)心，犯錯(cuò)也就日漸增加。
在一篇2009年的研究中，測(cè)試讓三人工作小組搭配另一位新同事工作，新人有的是和原本小組文化十分類似、也有的是天差地別。雖然同質(zhì)性的小組后來(lái)下決策時(shí)比較有自信，但最后反而是異質(zhì)性的小組績(jī)效較高，原因就在于新人給原本的組員帶來(lái)壓力，必須重新檢視各種假設(shè)、更仔細(xì)檢視資料。如果同組大家都類似，這些事就會(huì)被忽略。
因此，究竟要多「符合文化」就是拿捏的問(wèn)題。如果工作單純、很少需要發(fā)揮創(chuàng)意，同質(zhì)性的小組就具備優(yōu)勢(shì)。但如果是想走在創(chuàng)新的前端，情況就大不相同，讓員工接觸不同視角會(huì)比讓他們合得來(lái)更重要。
誤區(qū)4：理想的辦公室應(yīng)該充滿樂(lè)趣
在各個(gè)「理想公司排名」上，名列前茅的總是那些慷慨提供各種娛樂(lè)設(shè)施的大企業(yè)。像是推特，居然有面攀巖練習(xí)墻；Zynga的大廳有各種經(jīng)典電玩；谷歌更有保齡球道、直排輪曲棍球場(chǎng)，甚至是真的有沙的排球場(chǎng)。
看到這些彷若度假勝地的公司屢屢受到好評(píng)，不難讓人以為好的辦公環(huán)境就該像個(gè)主題樂(lè)園。
事實(shí)卻不是這樣。要在工作上成長(zhǎng)，員工需要的不是什么奢華設(shè)施，而只是能夠滿足基本人性需求的體驗(yàn)。數(shù)十年來(lái)的學(xué)術(shù)研究都指出，員工覺(jué)得自己有能力、自主、且與他人息息相關(guān)的時(shí)候，工作績(jī)效最高。
良好員工管理的重點(diǎn)，并不在于有多少奢華頂級(jí)的員工福利，而在于如何滿足員工的情感需求、營(yíng)造出讓員工發(fā)揮最高工作效率的工作情境。
有太久的時(shí)間，講到要改進(jìn)企業(yè)文化和管理員工的方式，我們靠的都只是假設(shè)，現(xiàn)在難道不是該看看資料證據(jù)的時(shí)候了嗎？