放眼全世界，你可以看到家族企業(yè)逐漸沒落，因為經(jīng)營不善，人才管理不當(dāng)，又欠缺完整的接班計劃。正如我們在近期文章中所解釋的，只有30%的家族所有（或家族控制）企業(yè)能順利延續(xù)到第二代經(jīng)營，而且這需要絕對的紀(jì)律才能執(zhí)行最佳實務(wù)，改變衰落的命運。
這些挑戰(zhàn)在亞太地區(qū)尤為艱巨。這里的大型企業(yè)（以及許多更小的公司），超過半數(shù)是家族企業(yè)，占了很大的就業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展比重。很多組織仍然由創(chuàng)辦人主事，因此很快會碰到第一次的接班問題。如果這個關(guān)鍵的過渡時期處理不當(dāng)，有很多公司會面臨危機，經(jīng)濟價值受損，重創(chuàng)這個占全球GDP比重三分之一以上，且全球經(jīng)濟增長占比更大的區(qū)域。
文化規(guī)范是一大絆腳石。許多亞洲高層管理者將接班看作是死亡，談都不想談。例如，我們在當(dāng)?shù)氐哪硞€企業(yè)客戶曾說，他沒到100歲是根本不可能討論退休的，因為公司感覺就像他身體的一部分。愿意放開經(jīng)營權(quán)的也多半考慮讓家庭成員接手，不管下一代是否夠格。臺灣有將近四分之三的公司，香港有69%的公司是讓子女或近親接班。在日本，創(chuàng)辦人兒子是接班首選；事實上，有位膝下只有女兒的日本CEO最近請我們億康先達的一個同事幫他找個適合的女婿！在亞洲其他地區(qū)，家庭成員可以使裙帶關(guān)系更加危險：極端例子是，香港的企業(yè)帝國往往被復(fù)雜龐大的家庭成員以及涉及公司的所有后代緊緊掌控，毫無道理可言。另一個例子是中國創(chuàng)業(yè)家必須遵守國家的一胎化政策：除非他們從家族之外尋找，否則便只有一個潛在的接班人。
亞洲家族企業(yè)多半把接班計劃搞得很糟，不是毫無規(guī)劃，就是自動指派孩子或者侄子侄女，這會帶來嚴(yán)重的財務(wù)后果。香港中文大學(xué)教授范博宏研究臺灣、香港及新加坡等地家族企業(yè)市值，他發(fā)現(xiàn)公司更換CEO后八年間，平均市值衰退將近60%。范教授研究亞洲企業(yè)達20年，他說，「我從沒有見過比這個更嚴(yán)重的企業(yè)事件。」他在中國也發(fā)現(xiàn)類似的模式，而我們的研究顯示，中國的家族企業(yè)跟私營的非家族企業(yè)相比，成長更慢，利潤更低。
范教授檢視亞洲家族企業(yè)的動態(tài)，發(fā)現(xiàn)了一個定時炸彈，這點我們也認(rèn)同。要拆解這顆炸彈，公司必須記取成功家族企業(yè)的教訓(xùn)，我們分析這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，必須做到下列幾項：
-加強公司治理，第一步是招募真正獨立的董事會成員。
-評估并扶植家族與非家族的頂尖人才，特別注重有潛力或能經(jīng)由學(xué)習(xí)成長為新角色的人選。
-將接班實務(wù)專業(yè)化，早在領(lǐng)導(dǎo)需求出現(xiàn)前幾年就該開始規(guī)劃，并考慮內(nèi)部和外部人才，以及家族內(nèi)和家族以外的人選。
如果亞洲家族企業(yè)能察覺，不只是經(jīng)營與戰(zhàn)略需要悉心管理，公司治理、人才培育與領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型也需要小心看待，那么企業(yè)的未來仍然十分有前景。