最近讀了三本書，恰好都是談人力資源管理的：一本寫華為《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》，一本寫谷歌《誰是谷歌想要的人才：破解世界最頂尖公司的面試密碼》，一本是寫以領(lǐng)英（Linkedin）為代表的硅谷互聯(lián)網(wǎng)公司《聯(lián)盟：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才變革》。
人與組織，人與公司的關(guān)系，是一切管理的核心，最終也是一切商業(yè)的核心。
《以奮斗者為本》就是一本資料匯編，包括任正非講話及華為重要會(huì)議紀(jì)錄、內(nèi)部文件，從中可以看到華為人力資源管理思想和方法演變。
其中有一段話選自2000年的一份內(nèi)部管理文件，給我很深的印象：
華為是一個(gè)‘英雄’創(chuàng)造歷史的小公司，現(xiàn)在正逐漸演變?yōu)橐粋€(gè)職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。談化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)者們的個(gè)人色彩，是實(shí)現(xiàn)職業(yè)化管理的必然之路。
另外一點(diǎn)令我有些意外的，是華為所堅(jiān)持的管理第一，技術(shù)第二的原則。任正非2007年時(shí)認(rèn)為“領(lǐng)袖不要太懂技術(shù)，但要懂方向，要看清商業(yè)目標(biāo)，要有戰(zhàn)略思維能力，要跳出技術(shù)思維圈子。”華為擁有跨國公司中最龐大的工程師團(tuán)隊(duì)之一，但任正非在2012年時(shí)強(qiáng)調(diào)了“工程師執(zhí)政”的害處。
這些觀念過時(shí)了嗎？因?yàn)檫@與我們對(duì)成功的互聯(lián)網(wǎng)公司的理解似乎完全相反。互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)始人的作用往往非常突出；在公司上市，規(guī)模做大后，為了保持活力，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)及內(nèi)部創(chuàng)新者，騰訊的張小龍就是一個(gè)典型的例子。硅谷的創(chuàng)新能力是建立在技術(shù)的指數(shù)化進(jìn)步之上，摩爾定律已經(jīng)滲透到幾乎所有成功的商業(yè)模式之中。
谷歌重視員工個(gè)體的自由發(fā)揮，2013年以前曾允許工程師用20%的時(shí)間開發(fā)自己感興趣的項(xiàng)目，這是因?yàn)楣雀柘嘈?，把那些世界上最聰明的人招到公司來，就是為了讓他們“做最好的自己”?！墩l是谷歌想要的人才》揭開了谷歌招聘人才的謎底，谷歌的面試官用看似稀奇古怪的“腦筋急轉(zhuǎn)彎”式的選題，讓面試者陷入永遠(yuǎn)沒有絕對(duì)“正確答案”的種種假設(shè)和分析中，從而試圖窺到面試者的發(fā)明創(chuàng)造的天賦?！跋胂罅Ρ戎R(shí)更重要”，對(duì)于谷歌來說，創(chuàng)造力是一個(gè)人力資源的概念。
谷歌前任CEO施密特在其《谷歌之道》（ How Google Works ）一書中指出，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代正在經(jīng)歷一場(chǎng)權(quán)力的轉(zhuǎn)移。在公司外部，權(quán)力正從公司向消費(fèi)者，在公司內(nèi)部，權(quán)力從公司層面轉(zhuǎn)向有創(chuàng)造力的個(gè)人和小組，他們可能創(chuàng)造出世界級(jí)的產(chǎn)品，從而產(chǎn)生巨大的影響力。這一點(diǎn)，在美國和中國最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司中目前得到了驗(yàn)證。
對(duì)于谷歌來說，公司成功的關(guān)鍵，在于吸引聰明的創(chuàng)意者(smart creatives)，施密特甚至認(rèn)為，今天公司成功的唯一方式，就是吸引聰明的創(chuàng)意者，并且創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓他們做大。為此，人力資源的管理要改變，公司的組織管理也會(huì)發(fā)生改變。谷歌熱衷于形成小團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造偶遇的連接，激發(fā)合作與創(chuàng)意的不斷涌現(xiàn)。相比之下，谷歌似乎在營造一個(gè)生態(tài)組織，華為在打造一個(gè)軍團(tuán)。谷歌在偶然中追求必然的進(jìn)化，華為在必然中拓展生存發(fā)展的空間。
谷歌是從獨(dú)特的技術(shù)洞察創(chuàng)造卓越的產(chǎn)品，追求的價(jià)值是最優(yōu)化（用戶）增長，而不是銷售額；了解競(jìng)爭(zhēng)，但不跟從競(jìng)爭(zhēng)。而華為追求的是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的成長；華為強(qiáng)烈希望贏得任何競(jìng)爭(zhēng)，哪怕開始是一個(gè)跟隨者。
正是因?yàn)殚_創(chuàng)型員工在科技公司中如此重要，吸引和留住這些優(yōu)秀人才，成為硅谷公司，也成為中國互聯(lián)網(wǎng)公司中最核心的人力資源命題?！堵?lián)盟》認(rèn)為，“硅谷成功的來自于這里的公司與員工建立聯(lián)盟的方式。”由于公司權(quán)力發(fā)生轉(zhuǎn)移，在一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的多變商業(yè)環(huán)境下，為了適應(yīng)快速的創(chuàng)新，優(yōu)秀人才在不斷涌現(xiàn)的初創(chuàng)公司之間快速流動(dòng)，那些成功的公司往往形成社自己的社群，包括了潛在的、在職的和離崗的人才。
所以，對(duì)于谷歌來說，創(chuàng)新的源泉是給予創(chuàng)新者以創(chuàng)新的自由，去思考那些不可想象的事情，從而創(chuàng)造需求。對(duì)于華為來說，是用創(chuàng)新的方式，在確定的市場(chǎng)上去滿足客戶的需求。谷歌與華為相比，很難說誰更高明，因?yàn)樽罡呙鞯亩际钦业阶钸m合最有效的方法。華為曾經(jīng)最有效地利用了中國的比較優(yōu)勢(shì)，即“實(shí)行普遍教育的人口大國下的規(guī)?；邪l(fā)低成本?！?/p>
谷歌和華為的人力資源方法都不可能是一成不變的。華為已經(jīng)重視前瞻性的技術(shù)研發(fā)，正在擁抱互聯(lián)網(wǎng)，從B2B到B2C，也許華為會(huì)重新思考小公司時(shí)期的美麗動(dòng)人之處。