我們對于企業(yè)女性領(lǐng)袖稀缺的現(xiàn)狀分析得還不夠徹底嗎？難道不是所有人都認(rèn)同，我們需要更多女性領(lǐng)袖，無論如何都要讓職場更多樣化嗎？但數(shù)據(jù)仍然堪憂。數(shù)據(jù)分析公司Catalyst的研究顯示，在標(biāo)普500強公司中，女性目前只占高級管理層的四分之一、董事會的五分之一，占據(jù)最高職位的女性僅有23人，約為最高層的4.6%。
所以我們對此話題還需要給予更多關(guān)注。學(xué)者稱，我們在解釋這些數(shù)據(jù)時，不能含糊其辭。比如，盡管有些女性“選擇性退出”去照顧家庭，但她們?nèi)藬?shù)有限，不足以解釋清楚為何有權(quán)力的女性人數(shù)不多。即使最開明的公司，也可能在討論女性行使職權(quán)的恰當(dāng)時機上，出現(xiàn)深層文化差異。
研究表明，手握權(quán)力的女性表現(xiàn)出更多焦慮癥狀，有權(quán)力的男性則較少表現(xiàn)出此癥狀，原因在于女性領(lǐng)袖被視為反常的一群人，因此遭到抵制。堅定、果決的女性因沒有表現(xiàn)出女性特質(zhì)而受到懲罰，符合傳統(tǒng)刻板印象的女性則被認(rèn)為太溫順，不適合當(dāng)高層領(lǐng)袖?！都~約時報》和《財富》雜志都提到過，在23位標(biāo)普500強公司的女性CEO中，至少有四分之一的人曾被激進投資者攻擊過。相較之下，根據(jù)研究機構(gòu)FactSet和《經(jīng)濟學(xué)人》統(tǒng)計，自2009年年底起，僅有15%的標(biāo)普500強公司遭到過激進分子的攻擊。
最近出版的一些書清楚表述了女性高管群體面臨的獨特挑戰(zhàn)。這些書與兩位女性CEO有關(guān)：雅虎的瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）和通用汽車的瑪麗·巴拉（Mary Barra）。她們都在男性占絕對主導(dǎo)地位的行業(yè)登上了最高位，而且都是臨危受命。這進一步證明了女性領(lǐng)袖往往會遭遇到“玻璃懸崖”——她們只有在公司快要倒閉時，才能得到掌控權(quán)。這些書從全新角度詮釋了這兩位女性高管。通過對比，我們可以看到，女性在通往高層之路上遇到的不同抵制。
梅耶爾在2012年7月出任雅虎CEO時，雅虎已經(jīng)近乎無藥可救。尼古拉斯·卡爾森（Nicholas Carlson）在《瑪麗莎·梅耶爾及其拯救雅虎的斗爭！》(Marissa Mayer and the Fight to Save Yahoo!)一書中寫道，雅虎由于多年來過于自負且紀(jì)律渙散，早在2000年前就開始走下坡路。如今，雅虎的問題已經(jīng)耳熟能詳：缺乏戰(zhàn)略重心、官僚作風(fēng)嚴(yán)重、組織結(jié)構(gòu)混亂、完全沒有責(zé)任心，以及過度依賴已經(jīng)難以為繼的網(wǎng)絡(luò)公司支付的廣告費。在此期間，雅虎不斷更換CEO，但這一局面依然沒有得到改善。
如果說梅耶爾和她的前任有任何共同點的話，那就是她并沒有如人們預(yù)期的那樣，具備一個最高管理者該有的勤勉作風(fēng)，而且她是否有本事管理好公司也是個值得商榷的問題。她在上任之初就辦事不利——取消公司在家辦公的彈性政策，還在辦公區(qū)內(nèi)為自己的新生兒建了一個育嬰室?？柹灰涣信e了梅耶爾的劣跡：招聘決定失誤、習(xí)慣性遲到、微觀管理傾向、不顧及他人感情，并采取臭名昭著的分級制度（stack ranking，指企業(yè)在固定時間內(nèi)，提拔表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)不佳的員工——譯者注）。
但卡爾森偶爾也承認(rèn)，現(xiàn)在就對梅耶爾的表現(xiàn)下定論還為時過早，但他的整體論述都顯得小題大作，更何況梅耶爾面臨的挑戰(zhàn)還很艱巨。所以就算剛上任的梅耶爾把法律顧問錯當(dāng)成IT人才，那又如何？她的古怪大笑與她帶領(lǐng)雅虎走向成功的能力有什么關(guān)系呢？
最近，《紐約時報》專欄作家法哈德·曼約奧（FarhadManjoo）等人指出，梅耶爾應(yīng)得到更多尊重。她讓雅虎的透明度比以往任何時候都高。很多人認(rèn)為，減少在家辦公時間是正確舉措，因為這個正在經(jīng)歷急速重組的組織，需要員工花更多時間面對面交流。她重建或者說接手的公司正在盈利，而且從今年開始重回正軌。這很了不起。
男性會遭到卡爾森惡意的攻擊嗎？當(dāng)然，梅耶爾作為一個年輕、漂亮、時尚的硅谷明星，還有在斯坦福學(xué)習(xí)和谷歌工作的背景，肯定會受到密切關(guān)注和審視。此外，她在懷孕時掌管雅虎，進一步突顯了她的年輕和女性身份。但我總懷疑，這本書的論調(diào)顯示了作者不經(jīng)意間流露出的對女性掌權(quán)者的反感。描寫一名男性CEO不到兩年時間讓公司擺脫多年困境、起死回生的書在哪里？
相較之下，在勞拉·科爾比（LauraColby）所寫的書《權(quán)力之路：通用汽車的瑪麗·巴拉如何粉碎玻璃天花板》（Road to Power: How GM’s Mary Barra Shattered the Glass Ceiling）中，瑪麗·巴拉受到了更多尊重。我沒有在科爾比的書中看到任何有關(guān)服飾的描述，她只帶領(lǐng)我們回顧了巴拉登上最高位的歷程：巴拉還是個18歲的學(xué)生時，就開始在通用旗下的龐蒂克（Pontiac）工作。之后，她擔(dān)負的職責(zé)越來越重，各種技能也不斷提升，而她的業(yè)績也被大量宣傳，最終幫助她在2014年1月獲得CEO的職位。
盡管在美國國會委員會質(zhì)詢通用點火開關(guān)缺陷之前，她的表現(xiàn)并不合格，但巴拉似乎改正了錯誤。她在任一年時間里，直面了安全問題，而且通用的業(yè)績表現(xiàn)不俗。巴拉給大眾留下了機智、果敢、富有魅力和腳踏實地的好印象。她給通用制定的目標(biāo)是什么呢？“不再制造劣質(zhì)車?！蹦愫茈y反駁這一點。
梅耶爾和巴拉顯然有很多共同點。她們都讓多年來業(yè)績慘淡的大企業(yè)起死回生。她們都與根深蒂固的企業(yè)文化較量，破除官僚制度，并帶來透明度和責(zé)任感。她們都應(yīng)得到支持，而非攻擊。