管理者或領(lǐng)導(dǎo)者在做決策時經(jīng)常會過于依賴過往的經(jīng)驗，經(jīng)驗老道當(dāng)然是好事，但問題是，過度依靠經(jīng)驗也往往是造成決策失誤的罪魁禍?zhǔn)?。以?個方法能夠幫助你從經(jīng)驗中獲益并避免被這些經(jīng)驗所愚弄。這些方法并不簡單，但如果你努力領(lǐng)會它們，再做決策時，你就會對世界有更清晰的認(rèn)識。
1.避免抽樣失敗。
除非失敗和導(dǎo)致失敗的過程有被大眾了解的平臺，否則沒人會去關(guān)注失敗案例。管理者很難與人分享自己失敗的教訓(xùn)，但新聞網(wǎng)站運營商Newstilt的創(chuàng)始人保羅·比格爾（Paul Biggar）是個例外。他詳細(xì)描述了自己的公司為何在2010年只存活了兩個月就倒閉了。為了讓更多人分享失敗故事，一群企業(yè)家組織了FailCon會議，目的是讓被埋沒的經(jīng)驗教訓(xùn)進(jìn)入大眾眼簾。
公司想知道未來還能在哪些方面做得更好，可進(jìn)行決策事后分析，深度考查結(jié)果背后的過程。當(dāng)然，學(xué)習(xí)的目標(biāo)必須是抵制我們歸咎于別人的本能。
2.僥幸不等于成功。
另一常被忽視的案例是僥幸的成功。其實那是另一種失敗，僅僅因沒有造成重大損害而被偽裝為成功。
一位化學(xué)品公司高管給我們講了一個僥幸成功的故事。公司旗下一家工廠的機(jī)器出現(xiàn)故障，突然噴射出高溫氣體。幸運的是，當(dāng)時沒有工人在附近。但隨后的調(diào)查顯示，有些工人在事發(fā)時，沒有按要求穿戴保護(hù)服。若沒有安全服的保護(hù)，直接接觸高溫氣體會對身體造成嚴(yán)重傷害。
因為沒人受傷，我們很容易認(rèn)為這種情況無關(guān)緊要，并不理會此類事件。這家公司本可以在無須承擔(dān)嚴(yán)重后果的情況下，學(xué)到寶貴教訓(xùn)，但它錯失了這個機(jī)會。具有諷刺意味的是，由于公司沒有重視這次僥幸脫險的情況，工人很有可能認(rèn)為，穿戴安全設(shè)備不重要，還會重復(fù)這種危險行為。
凱瑟琳·廷斯利（Catherine Tinsley）、羅賓·狄?。≧obin Dillon）和彼得·麥德森（Peter Madsen）在他們的文章《別讓虛驚成為浩劫》（How to Avoid Catastrophe）中指出，無風(fēng)險、匿名的上報渠道在多個領(lǐng)域都能減少僥幸脫險情況的發(fā)生，避免災(zāi)難性事故。
3.預(yù)防為主。
發(fā)現(xiàn)潛在問題與解決實際問題的方法截然不同。發(fā)現(xiàn)問題的戰(zhàn)略之一是，喚起員工對公司運營情況的關(guān)切，并激發(fā)員工群體智慧。但很多公司的激勵體系卻起到相反的作用，而且員工常因擔(dān)心遭到報復(fù)或者被當(dāng)成討厭鬼，再三考慮是否要公開自己的看法。負(fù)責(zé)日常運營工作的管理者和員工相比高階領(lǐng)導(dǎo)更容易發(fā)現(xiàn)錯誤的跡象，公司應(yīng)讓員工感到他們有必要上報問題給高層，并無須擔(dān)憂后果。
4.虛心聽取反對意見。
彼得·德魯克曾說：“除非有不同的見解，否則就不可能有決策。”若高管想制定行之有效的戰(zhàn)略，需要傾聽多方意見，包括批評他們行動的反饋。他們應(yīng)保證身邊的 人來自不同背景，并提拔團(tuán)隊中能夠獨立思考的人。很多高管會特別要求某些同事、朋友或家庭成員對一些重要事務(wù)直抒己見。
皮克斯和迪士尼動畫工作室總裁埃德·卡特穆爾（Ed Catmull）強(qiáng)調(diào)，建立能夠提出反對意見、削弱管理者銳氣的智囊團(tuán)很重要。他在一篇文章中寫道，長期來看，每個人都會因會議中的反對意見受益，因為“聽同事講出影片的問題，我們還有時間彌補。但如果批評的聲音來自觀眾，再想修改就來不及了?！?/p>
5.假設(shè)不一定成立。
別再試圖在這個信息豐富的世界找到和你的直覺一致的線索，那太容易了。首先你要自問，怎樣才能知道自己犯了錯？什么事能夠證明你的觀點不正確，你又如何能想到這些事？技巧之一是做個思維實驗：假設(shè)你穿越到未來，發(fā)現(xiàn)事情并沒有像你希望的那樣發(fā)展?，F(xiàn)在你有了后見之明，可以再問自己，我是如何犯錯的？
如果你選擇使用大數(shù)據(jù)，那就別把你的希望和夢想透露給你雇來搜集和挖掘數(shù)據(jù)的專家。要保證你提的問題不會透露出你希望他們找到什么信息，并促使他們尋找那些能夠警示你失敗的數(shù)據(jù)。
6.發(fā)散思維。
如果我們想從經(jīng)驗中學(xué)到寶貴教訓(xùn)，似乎必須把重心放在那些我們認(rèn)為重要的經(jīng)驗上。但實際上，這么做的弊端很大。心理學(xué)家理查德·懷斯曼（Richard Wiseman）在其管理書籍《抓住幸運四原則》（The Luck Factor）中證明，當(dāng)一個人太關(guān)注某個問題或任務(wù)時，難免錯過一些意料之外的機(jī)會。對公司而言，發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會非常重要。只在某一領(lǐng)域做研發(fā)的公司，或只開通幾個溝通渠道的初創(chuàng)企業(yè)，抑或只雇用有特殊背景員工的管理者都不能很好地應(yīng)對當(dāng)今復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境。
個人也要把握住從天而降的機(jī)會。開闊的思維賦予各種經(jīng)驗以新的意義，有助于我們學(xué)習(xí)、借鑒經(jīng)驗，并得到意外的收獲，比如某個新發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)意。亞歷山大·弗萊明 （Alexander Fleming）就是出于好奇心，在清洗一個發(fā)霉的培養(yǎng)皿之前檢驗了上面的霉菌，這一舉動促成了青霉素的發(fā)現(xiàn)。同樣，喬治·德·梅斯特拉爾（George de Mestral）對遠(yuǎn)足和狩獵的熱愛促成他發(fā)明了魔術(shù)貼（Velcro）。他在遠(yuǎn)足后看到黏在狗毛上的蒼耳，因此得到靈感。
有的管理者承認(rèn)成功可能緣于巧合和運氣，這比盲目相信自己判斷力和掌控力的管理者好一些。外界變化難以避免且無法預(yù)知。斯拜羅·馬瑞達(dá)克斯（Spyros Makridakis）、羅賓·霍格思（Robin Hogarth）和阿尼爾·葛巴（Anil Gaba）在《與機(jī)會共舞》（Dance with Chance）中指出，承認(rèn)機(jī)緣巧合的管理者能夠校準(zhǔn)自己的直覺，學(xué)著將變化視為機(jī)會。為實現(xiàn)這一點，管理者必須擴(kuò)大視野。了解不同經(jīng)驗有助于決策者提早預(yù)防未知風(fēng)險，盡可能在正確時機(jī)作出正確回應(yīng)。
如果我們不加批判地接受經(jīng)驗，還不如不借鑒所謂的“經(jīng)驗”。
已故行為決策理論創(chuàng)始人之一的赫樂爾·恩洪（Hillel Einhorn）曾說：“如果我們相信能從經(jīng)驗中學(xué)到什么，那么也可能什么都學(xué)不到。”