曾幾何時，到餐館吃飯的顧客如果對某個服務(wù)員熱情周到的服務(wù)印象深刻，很可能會向餐館經(jīng)理當(dāng)面表揚此人，或者留下非常慷慨的小費。這種舉動目前在很多商業(yè)場所仍然可以見到，但所謂的反饋環(huán)已經(jīng)越來越復(fù)雜，人情味也越來越淡。
現(xiàn)在，很多餐館會在賬單上自動包含18%到20%的小費。相對于以前當(dāng)面給出某次服務(wù)的反饋意見，餐館往往建議顧客回家后填寫在線調(diào)查，以換取一杯免費拿鐵咖啡或免費洗車的機會。今天，餐館能夠收集到的客服數(shù)據(jù)雖然比以前更多，但這種新出現(xiàn)的、缺少人情味的、非要拐彎抹角的反饋制度真的比面對面的交流溝通更好嗎？
哈佛商學(xué)院教授鮑龍考伊（Iwan Barankay）認(rèn)為，諸如在線調(diào)查一類的工具可能更容易推廣，但因為沒有關(guān)于服務(wù)評價的雙向溝通，這種方式并不具有建設(shè)性。他說：“顧客希望尋找一種真切的體驗，真實的人際互動。我認(rèn)為這一點永遠都不會改變?！?/p>
此外，雖然“顧客有更多機會提供反饋，但我并不認(rèn)為他們可以好好利用這些機會，”CEB勞動力調(diào)查與分析所高級研究員施耐德（Benjamin Schneider）認(rèn)為?！白屓颂貏e沮喪的一種情形是，當(dāng)顧客在汽車經(jīng)銷商處結(jié)賬時被告知：‘您可能會接到回訪電話。我們希望您能給我們打五分或者給我們好評?！@種話會讓人喪失給予反饋的積極性?！?/p>
無論客服數(shù)據(jù)的增加給我們帶來了什么，目前都無法肯定地說更多信息就一定意味著更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。一方面，美國消費者滿意指數(shù)在一年內(nèi)對各行業(yè)70000名美國人的調(diào)查顯示，2013年最后一個季度的消費者滿意度達到76.8（滿分為100分），為20年以來的最高值。但這一指數(shù)反映的是全面的用戶體驗，包括心理價值和產(chǎn)品價格本身。
而另一方面，美國各地餐飲業(yè)收到的第二多的投訴是什么？根據(jù)2014年的Zagat“美國最佳餐廳與餐飲趨勢調(diào)查”，通過對36個市場、224,000名就餐者的調(diào)查，餐飲業(yè)收到的第二多的投訴就是服務(wù)差。
當(dāng)然，服務(wù)評級低幾乎困擾著每個行業(yè)。對于美國娛樂業(yè)巨頭康卡斯特（Comcast Corp.）計劃斥資450億美元收購時代華納有線（Time Warner Cable. Cable）一事，美國國內(nèi)掀起了一場全國性的大討論。康卡斯特糟糕的客戶服務(wù)甚至成為了近期參議院司法聽證會的內(nèi)容。有線用戶如果知道他們并不是唯一對此感到惱火的，或許應(yīng)該欣慰才是?！皩τ谖覀儫o法為用戶提供穩(wěn)定的、高質(zhì)量的服務(wù)，我們感到很不安，”康卡斯特執(zhí)行副總裁科恩（David L. Cohen）這樣告訴參議院的成員。他表示，康卡斯特正在著手增加客服人員，并致力于改進培訓(xùn)，努力“已經(jīng)開始顯示出效果。我們對目前的狀態(tài)深表失望，同時也激勵我們做得更好?！?/p>
小零件與酒店住宿一晚的服務(wù)區(qū)別
康卡斯特的客服不負(fù)責(zé)任，收費又高，導(dǎo)致很多用戶退訂他們的服務(wù)，寧愿選擇用老掉牙的技術(shù)“電視天線”。用戶對這個行業(yè)究竟有多么失望？從以下這個“飆臟話指數(shù)”中就可見一斑。Marchex Call Analytics公司在12月份對兩年內(nèi)120萬通用戶電話的分析顯示，最容易讓用戶在電話里說臟話的行業(yè)依次是：衛(wèi)星電視提供商（每82通電話就有一通）、房屋建筑承包商（每90通就有一通）、有線提供商（每123通就有一通）。
客服反饋環(huán)為何會變得如此支離破碎？“最初就是看產(chǎn)品本身，要或者不要，產(chǎn)品或服務(wù)是否能夠滿足需求，完全由用戶自行判斷。”哈佛商學(xué)院市場營銷學(xué)教授、哈佛商學(xué)院用戶分析項目聯(lián)席主任彼得·費德（Peter Fader）這樣說道?！胺?wù)一旦交付，合同就終止了。上世紀(jì)絕大部分時間里都是這樣運作的?！?/p>
然而到了20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟騰飛期，“全面質(zhì)量管理（TQM）開始風(fēng)行。大家都非常注重提供好的服務(wù)，這樣有好有壞，”法代說?！斑@確實改善了服務(wù)質(zhì)量，但也僅此而已。你或許希望每個小零件都是一模一樣的，但每次住酒店卻并不一定需要這樣。你需要知道，不同的顧客有不同的需求，（這也因此）催生了顧客忠誠度計劃?！?/p>
再后來又出現(xiàn)了這樣一種理念：顧客買的并不是產(chǎn)品，而是一種體驗。在社交媒體上，關(guān)于商品和服務(wù)的評價開始流行，有時和產(chǎn)品本身并無關(guān)聯(lián)，而是針對整條互動鏈。
關(guān)于完美客服的概念仍在不斷變化。“目前的發(fā)展趨勢是個性化服務(wù)，但又不能讓人感覺唐突或受到騷擾?！惫鹕虒W(xué)院營銷學(xué)教授貝爾（David Bell）這樣說道?！袄咕S加斯的Harrah’s酒店一直通過顧客忠誠度項目與顧客進行深度互動。比如說，我喜歡喝金湯力雞尾酒。當(dāng)我走進賭場時，他們就知道我來了，因為我的手機在此登錄。然后，我在下注時就會有人給我送來一杯金湯力。”
但是法代說，現(xiàn)在很多企業(yè)“給誰都鋪紅地毯”，這種模式既沒有可持續(xù)性，又不明智?！癦appos等公司會授權(quán)員工盡其所能地取悅顧客，這聽起來很不錯。但相當(dāng)一部分努力可能效率低下且沒有效果。如果你把時間都花在（向顧客）大量給予愛心和關(guān)懷上，這是很好的公關(guān)，或許也是保持員工熱情高漲的一種不錯的方法。但股東卻會不耐煩。Zappos模式并不具有可持續(xù)性?！?/p>
另外一個問題在于：雖然有越來越多的出口大肆宣傳好的客戶服務(wù)有多么重要，或者供顧客表達意見和不滿，但卻沒有同樣多的渠道用來將這些反饋直接傳遞給一線服務(wù)人員。而他們才是需要聽到這些意見的人。鑒于公司拉遠了自己和顧客的距離，品牌如何才能提高服務(wù)水平？例如，星巴克把意見反饋網(wǎng)址印在收據(jù)單的最下面，顧客則要登錄網(wǎng)站參與調(diào)查才能提意見。如此一來，星巴克的咖啡師如何才能聽到顧客的反饋意見？
新澤西州北部地區(qū)一家星巴克的員工這樣說道：“如果有顧客在填寫在線調(diào)查時提到了某個具體員工，我們的經(jīng)理就會告訴我們。但這種情況極其少見，（因為）絕大多數(shù)顧客都不會想要知道我們叫什么……我甚至很少給他們調(diào)查表。太忙了，而且大部分人都不想費這個勁兒。
解決辦法或許是通過激勵措施提高服務(wù)水平，但也并不是百分百奏效。星巴克的員工表示，“我們每周收到的小費會被匯總到一起，然后分給大家，”參考標(biāo)準(zhǔn)則是員工這周工作了多長時間?！靶≠M大概在15塊到20塊之間。節(jié)假日可能會拿到更多?！辈贿^，這筆收入的發(fā)放依據(jù)“仍然是你在這周工作了多長時間，而不是你對待麻煩的顧客是否足夠禮貌?！毙前涂说囊晃话l(fā)言人拒絕讓某位管理人員出面，就公司的客服和人力資源之間的關(guān)聯(lián)發(fā)表看法，不過仍然提供了一份事先準(zhǔn)備好的聲明。聲明說，顧客的反饋意見“會被匯總并定期上報，并反饋給相應(yīng)的團隊?！?/p>
或許，慷慨的小費和更好的服務(wù)之間的關(guān)聯(lián)并不像人們想象得那么密切。至少，2014年的Zagat調(diào)查顯示，雖然顧客對服務(wù)極為不滿，但全國的小費平均水平仍然高達19%。這或許是因為顧客很難分清哪些問題是服務(wù)人員的錯，哪些不是，比如上餐的速度、菜上桌時是否還是熱的，等等。
2000年，邁克爾·林恩（Michael Lynn）和邁克爾·麥考爾在《社會經(jīng)濟學(xué)期刊》（Journal of Socio-Economics）上發(fā)表了一份針對服務(wù)與小費關(guān)系的元分析研究成果。研究發(fā)現(xiàn)，服務(wù)評價的好壞并沒有體現(xiàn)在小費多少的差異上，占小費比例的2%以下。報告總結(jié)道：“鑒于兩者關(guān)系并不十分緊密，餐廳經(jīng)理并不依賴小費作為鼓勵員工提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的唯一激勵手段?！?/p>
對于越來越多的餐廳在結(jié)賬時自動計算18%-20%小費的問題，我們并不用過于擔(dān)心。這種現(xiàn)象或許只是一時的。聯(lián)邦政府目前正在探索新的征稅方式。從2014年起，美國國家稅務(wù)局發(fā)布修訂版的Ruling 2012-18，區(qū)分小費和“服務(wù)費”。自動包含的小費被歸為服務(wù)費，按薪酬計算并上報，因此需要代扣所得稅。一方面禁止服務(wù)員少報收入，另一方面增加了餐廳報稅的內(nèi)容，很可能會減少自動包含小費的現(xiàn)象。
最好的顧客享受最佳的服務(wù)
那么，哪些激勵手段能夠鼓勵員工提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？這些激勵手段是否就是有效的工具？“我覺得，人們工作是為了錢，但努力工作卻并不是為了錢。”施耐德說道?！斑@樣說有點兒懸。但你應(yīng)該知道我的意思。餐廳經(jīng)理通常會想盡一切辦法激勵員工。我認(rèn)為，總是拿金錢來作為主要的激勵手段是一種借口。我們早就知道，當(dāng)你的收入到達某個點之后，金錢不再是最重要的?！?/p>
鮑龍考伊還警告說，如果將顧客的反饋和激勵手段結(jié)合起來，或許會產(chǎn)生意料之外的后果。比如，你如何知道某個客人的投訴不是基于對某個服務(wù)員的歧視？“將顧客投訴反饋給（員工）或者和獎金掛鉤很可能會招致歧視官司。”他說道，“很難分辨是有意歧視還是無意歧視，或者哪些是不懷好意的評價和反饋?！?/p>
很多公司花費大量的時間和精力，調(diào)查顧客對客服的看法。查閱社交媒體也不難了解一些顧客對客服的評價。但真正能夠告訴你現(xiàn)狀為何會是這樣的人是員工。施耐德說，人力資源部門很有必要創(chuàng)造有利條件，比如把重點放在客服上（而不是僅看重成果），獎勵良好的行為，為員工提供服務(wù)支持系統(tǒng)。
“解決這個問題沒有捷徑，而是要創(chuàng)造適合的氛圍或文化，”他說?！皢T工在一個組織內(nèi)部形成了怎樣的氛圍是一個多方面的問題。管理者需要在言語和行動上同時強調(diào)服務(wù)質(zhì)量的重要性，要樹立供他人學(xué)習(xí)的榜樣。經(jīng)理和員工都是人，因此要思考如何與人打交道，如何平等對待每個人。因為顧客體驗和員工體驗之間是有聯(lián)系的。”
施耐德的研究顯示，這種關(guān)聯(lián)甚至?xí)绊懝镜氖找?。對排名?6的“財富500強”企業(yè)和服務(wù)評級排名墊底的25%企業(yè)的調(diào)查顯示，這些企業(yè)的客戶服務(wù)和市場價值之間存在關(guān)聯(lián)。施耐德和芭芭拉（Karen M. Barbera）共同撰寫的報告數(shù)據(jù)顯示，“企業(yè)如果擁有更好的服務(wù)氛圍……則享有競爭優(yōu)勢。
法代指出，有一種模式或許有用，就是制定一種激勵制度，鼓勵員工通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)發(fā)掘特定高價值顧客的潛力。“或許這樣說不夠含蓄，但經(jīng)濟激勵也是有必要的。我并不認(rèn)為一個人在這兒工作只是為了好玩兒，因為新鮮感總會過去?？傆幸惶炷銜胍炜徒⒙?lián)系，并給他們不同的待遇。如果你不得不和每個人合得來，就可能出問題?！?/p>
法代說，如果你有足夠的先見之明，能夠為員工制定一種前瞻性的激勵措施，讓他們“關(guān)注到那些更有價值的顧客，那么對所有人都絕對奏效?！?/p>