如果你希望將一種文化帶入一個困隊，有這樣一種可能，就是一位已經(jīng)比較熟悉并適應(yīng)了這種文化的新員工的加入，可以對整個團隊產(chǎn)生積極的影響。美國企業(yè)管理顧問、知名企業(yè)管理書籍《基業(yè)長青》的作者吉姆?柯林斯（Jim Collins）與他的研究團隊對11家公司進行了多年研究，這些公司的共同點是，公司股票在前15年表現(xiàn)一般的情況下，此后的15年卻至少翻了3倍，研究的目的就是要找到這一現(xiàn)象背后的共同原因。這些公司被吉姆?柯林斯稱為“騰飛公司”，它們是世界上最為成功的企業(yè)，那些大型集團公司，如可口可樂、通用電氣、寶潔和沃爾瑪，在公司價值增長方面都遠遜于它們。此項研究得出的一個有趣的結(jié)論是，并不像人們認為的那樣，公司起步時就需要制定出成為頂尖公司的戰(zhàn)略和遠景。恰恰相反，頂級的經(jīng)理人首先關(guān)注的是要找到正確的員工，然后與他們共同尋找新的方向。
選擇符合團隊觀念的優(yōu)秀員工并將其安排在適合的崗位上，是建立高效團隊的關(guān)鍵所在。當然，如果你剛剛接管一個部門，肯定不能簡單地根據(jù)自己的偏好進行大規(guī)模換血。但是，在接手一段時間后，你就可以參與到人員選擇的決策中了?；ㄙM時間挑選優(yōu)秀員工應(yīng)當屬于你優(yōu)先的要務(wù)之一，因為只有優(yōu)秀的員工才能創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績，并帶來成功?；ㄙM時間挑選優(yōu)秀員工，并將其安置在恰當?shù)膷徫簧?，這樣的事情聽起來容易，做起來卻沒那么簡單。
在這里有一個例子。我的一位朋友成了一家大型集團公司中新成立的一個部門的領(lǐng)導(dǎo)者。來到這里，他的第一件事情就是為自己挑選一位副手。他收到了眾多頂級候選人的求職申請，很多人有豐富的部門管理經(jīng)驗，其中有些人甚至比他還要經(jīng)驗豐富，因為，此前他只是作為管理顧問在企業(yè)中的眾多部門工作，在這個新成立部門的領(lǐng)域，算不上專家。有一次閑談的時候，他告訴我：“太搞笑了。我將要選擇的助理對部門事務(wù)可能比我還要了解，而且還積攢了多年的管理經(jīng)驗。這樣一個人隨時都有可能把我替掉，一點沒有問題。甚至可能比我做得更好，可現(xiàn)在卻要屈尊在我手下。我明白自己需要優(yōu)秀的人才，但內(nèi)心總有個聲音告訴我，找個不會對你產(chǎn)生威脅的家伙吧。我清楚地感到自己承受著一種不安，而且我相信，其他人也會面臨相同的問題?！?/p>
最終，他還是決定聘請一位經(jīng)驗豐富的候選人，而這位候選人在此后的工作中確實做出了卓越的貢獻。不是所有的上級都有勇氣將優(yōu)秀的經(jīng)理人引入自己的部門。只有并非真正稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，才會出于自衛(wèi)而考慮去聘用不那么出色的人。
優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者具備的一個特質(zhì)就是允許比自己更為出色的員工圍繞在身邊。而且，擁有鮮明個性和超群能力的員工有一個優(yōu)點，而那些平庸的領(lǐng)導(dǎo)者會視之為缺點，那就是，能夠在上司面前表達自己的獨立觀點。成就卓越的通用電氣CEO杰克?韋爾奇也曾寫道，他確信優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的身邊應(yīng)該是一些更為出色并且頭腦靈活的員工。他描寫了自己如何在困難時刻召集那些最為優(yōu)秀和投入的員工，并從他們那里尋求建議。這樣的會議往往充斥著爭論，他說：“盡管如此，它也能幫助我做出最佳決策，意見分歧不僅局限于重要問題本身，也會強迫我們從根本上去檢驗自己的假設(shè)。所有的參與者都會得到全新的觀念——這些也正是應(yīng)對未來挑戰(zhàn)的最堅實基礎(chǔ)?！?/p>
在選取最佳決策時，聽取多方面的意見必不可少。如果領(lǐng)導(dǎo)者自身能力平庸，則很快就會將不同意見視為一種攻擊。其結(jié)果會是點頭文化和單一思維模式的形成。于是，錯失市場和客戶的可能性也就越來越大。因為具有同質(zhì)化思維的團隊已經(jīng)無法領(lǐng)會市場和環(huán)境的復(fù)雜性。
在事業(yè)的階梯上，你所處的位置越高，能夠聽到的坦率批評就會越少。因此，應(yīng)該堅持讓員工坦率地表達自己的意見，并針對各種主題共同進行討論。優(yōu)秀的人才擁有自己的獨立見解并樂于將其表達出來。領(lǐng)導(dǎo)者必須也應(yīng)該能夠忍受他人對自己觀點的刨根問底，甚至進行體無完膚的駁斥。但是，只有極少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者具備這樣的優(yōu)點。那些不能正視自己缺點的人，會打腫臉充胖子，表現(xiàn)出“一切盡在掌握”的姿態(tài)，因此，他也就失去了真實。在具備卓越才能的基層領(lǐng)導(dǎo)者面前，這樣的偽裝難以長期為繼。平庸的上級會發(fā)自內(nèi)心地感受到優(yōu)秀基層領(lǐng)導(dǎo)者對自己產(chǎn)生的威脅?；谶@樣的原因，他們樂于使用更為平庸的、一味迎合上級的下屬。那些下屬又會把類似的選擇復(fù)制下去，這樣的團隊無法取得優(yōu)異的成績，而且根本不會產(chǎn)生新的文化，一方面由于領(lǐng)導(dǎo)者自身不夠優(yōu)秀，無法踐行自己的價值觀，另一方面由于他對拒絕接受新價值觀的員工束手無策。
要記住，身為部門領(lǐng)導(dǎo)者，下屬的能力決定了你能取得的成績。
領(lǐng)導(dǎo)力小練習：
思考一下，過去的幾年中，哪些人獲得了你的任命。這些人是否具備卓越的才能，他們的業(yè)績?nèi)绾?？任命哪些人會在很大程度上詮釋出你的領(lǐng)導(dǎo)方式？只有那些最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者才愿意聘用出色的下屬，而只有這些下屬才具有在困境中向領(lǐng)導(dǎo)者表達自己觀點的勇氣。