當(dāng)前，很多企業(yè)家面臨的一個(gè)難題是：一方面，許多企業(yè)領(lǐng)袖都認(rèn)為，有太多公司為了穩(wěn)定的短期獲利而犧牲了長(zhǎng)期的成長(zhǎng)。但另一方面，會(huì)計(jì)領(lǐng)域的大型研究文獻(xiàn)多半又指出另一種觀點(diǎn)：能夠維持獲利情況的公司績(jī)效較佳（而且可不只是短期較佳而已）。
哈佛商學(xué)院教授芮蓓嘉?韓德森（Rebecca Henderson）、維吉尼亞理工學(xué)院的哈茲席爾?拉赫曼達(dá)德(Hazhir Rahmandad)、麻省理工學(xué)院的尼爾森?雷朋尼(Nelson Repenning)三人合作，希望能解開這個(gè)顯然的矛盾。我與韓德森教授談了談他們的這項(xiàng)研究，以下是經(jīng)過編輯的對(duì)談?wù)?/p>
《哈佛商業(yè)評(píng)論》：你們?yōu)槭裁磿?huì)想到要研究短期獲利對(duì)長(zhǎng)期績(jī)效的影響呢？
韓德森：要回答這個(gè)問題，我得先提一下兩種不同的研究興趣。
多年來，我做的研究都是專門針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)投資，而另一位合著作者雷朋尼則是研究針對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)改善的投資，但我們兩人都發(fā)現(xiàn)，企業(yè)就是無法于現(xiàn)在投資未來。
英國(guó)石油Texas City煉油廠之所以在2005年釀成巨災(zāi)，就是因?yàn)楹雎粤诉@些投資在未來可能發(fā)生的后果，總共造成15人死亡、170人受傷，實(shí)在太慘重了。當(dāng)時(shí)的事情記錄非常清楚：公司不斷削減維修預(yù)算，靠著精簡(jiǎn)營(yíng)運(yùn)預(yù)算來達(dá)成業(yè)績(jī)。
但同時(shí)，我又有很多朋友同事會(huì)說「資本市場(chǎng)是個(gè)大問題」。但我正參與著一個(gè)要重新想像資本主義的計(jì)劃，所以對(duì)這個(gè)問題也有興趣。我的同事克雷頓?羅斯(Clayton Rose)和我開始研究資本市場(chǎng)究竟是不是個(gè)問題，但我們其實(shí)幾乎找不到任何證據(jù)證明這種說法，關(guān)于會(huì)計(jì)的文獻(xiàn)都完全沒提到這回事。有一種思考方式是從國(guó)家來分類，比如德國(guó)、日本，普遍比美國(guó)思考得更為長(zhǎng)期、資本市場(chǎng)也比較黏稠。但這些地方的企業(yè)績(jī)效真的較佳嗎？其實(shí)不然，雖然這里地方的企業(yè)也沒有比較不好，但就也沒有比較好。
所以，你和研究的共同作者是怎么解釋這種矛盾的呢？
重點(diǎn)在于業(yè)者是否能真正和市場(chǎng)溝通。比如亞馬遜、迪士尼、某些大藥廠之類，之所以能讓市場(chǎng)支持他們的長(zhǎng)期投資，就是因?yàn)槭袌?chǎng)看得到投資在未來的目標(biāo)。如果市場(chǎng)無法理解你的長(zhǎng)期計(jì)劃，或是不相信你真能做到，市場(chǎng)就不可能支持這些投資。
而且，對(duì)于那些走偏鋒的公司來說，市場(chǎng)的這種反應(yīng)可能也沒錯(cuò)。某些公司的未來承諾確實(shí)不值得信賴。
但是，你也確實(shí)看到有公司該投資卻未投資的現(xiàn)象。如果說這不是資本市場(chǎng)的錯(cuò)，那究竟是哪里出了問題？
這里有兩點(diǎn)。首先，有的是沒想清楚。有些主管可能以為問題就出在資本市場(chǎng)，但光是因?yàn)楣颈仨氝_(dá)成季度獲利目標(biāo)，并不代表就一定得用短期績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來衡量公司、調(diào)度人事。這是兩件不同的事。就是有些公司，既能達(dá)到季度目標(biāo)，又能繼續(xù)投資未來，而對(duì)那些投資用的就是比較靈活、質(zhì)化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。這是做得到的。
第二，領(lǐng)導(dǎo)的主管必須能非常細(xì)微地感知到什么時(shí)候已經(jīng)「砍得太多」。回到英國(guó)石油的例子，當(dāng)時(shí)的CEO是約翰?布朗（John Browne），對(duì)公司的成長(zhǎng)居功厥偉，但他是走石油探勘出身，對(duì)于煉油并不是真正的行家，也就不知道在這個(gè)領(lǐng)域究竟哪些成本能省、哪些絕不能省。至于那些沒發(fā)生意外的煉油廠，是怎么辦到的？那些主管經(jīng)理被逼要做出不當(dāng)?shù)某杀具す?jié)的時(shí)候，就表明「我們不干」。
有些企業(yè)就是無法抓到平衡，是不是因?yàn)槲幕蛩兀?/strong>
我同意，現(xiàn)在確實(shí)有人員調(diào)動(dòng)過度頻繁的問題，讓經(jīng)理無法真正細(xì)致理解自己主管的業(yè)務(wù)。
而且，我們很容易就會(huì)覺得可以砍掉培訓(xùn)、安全、研發(fā)方面的投資，原因就在于這些方面的問題不會(huì)立刻浮現(xiàn)。砍掉一點(diǎn)，似乎沒什么關(guān)系。再多砍一點(diǎn)，好像也還好。但總有一天，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些領(lǐng)域已經(jīng)后援一空，再也無以為繼。
我曾經(jīng)見過一個(gè)在研發(fā)方面的這種例子。現(xiàn)在很流行將工程師推到前線解決顧客的問題，而且一開始看起來實(shí)在是個(gè)好主意：這些聰明的人直接到工廠第一線、解決問題，讓顧客都開開心心，實(shí)在太棒了。但接著總有一天，你會(huì)發(fā)現(xiàn)因?yàn)檫@些產(chǎn)品工程師太久沒去研發(fā)新產(chǎn)品，技能也就全部生疏了。
這件事確實(shí)不簡(jiǎn)單，對(duì)吧？
是的，這里面有很多細(xì)微的事情要注意。但或許最大的重點(diǎn)在于：公司績(jī)效長(zhǎng)紅的時(shí)候，盈余管理或許怎樣都不會(huì)出問題；但如果公司已經(jīng)在危急的邊緣，再想節(jié)省投資，就可能因?yàn)榭车锰啵淙胂蛳碌膼盒匝h(huán)。