觀察下你的身邊的員工，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)事實(shí)：在你組織里最投入的員工當(dāng)中，有些可能是績(jī)效最差的人；而那些最不投入的員工當(dāng)中，有些卻可能是績(jī)效最好的人才。
這個(gè)結(jié)論來自一項(xiàng)由領(lǐng)導(dǎo)力IQ顧問公司（Leadership IQ）進(jìn)行的研究。這項(xiàng)研究「針對(duì)207個(gè)組織，比對(duì)工作投入程度的調(diào)查結(jié)果，以及工作表現(xiàn)的評(píng)估資料」。我用電子郵件采訪了該公司了CEO馬克?莫非（Mark Murphy），他指出：「長(zhǎng)期以來我們就懷疑，工作表現(xiàn)好的人，可能不像傳統(tǒng)上人們所想的那么投入于工作。不過，看到我們的研究當(dāng)中竟然有42%的情況，是工作表現(xiàn)好的人投入程度比不上表現(xiàn)差的人，還真令人覺得有點(diǎn)驚訝」。
這項(xiàng)結(jié)論不僅與傳統(tǒng)想法相反，也與其他許多研究的結(jié)論有抵觸。包括蓋洛普（Gallup）在內(nèi)的一些研究發(fā)現(xiàn)，員工投入工作程度高和公司獲利情況較佳之間有關(guān)聯(lián)性；公司獲利情況指的是生產(chǎn)力與獲利能力。
你可以把這些績(jī)效不佳員工想成是在輪子上的小倉(cāng)鼠，雖然動(dòng)得很快，但其實(shí)只是在原地踏步。相反的，績(jī)效好的員工則像是湖上滑行的天鵝，總是毫不費(fèi)力地悠哉工作。他們的努力都藏在水面之下，所以你看不到。就像莫非所說：「在我們的研究中，當(dāng)我們問那些高績(jī)效人員，是否所有員工都符合同樣的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他們都給了很低的評(píng)分」。
盡管績(jī)效低的員工可能對(duì)工作較投入，但他們的努力卻不見得產(chǎn)生成效，特別是因?yàn)楦呖?jī)效人員雖然不見得很投入工作，所有的工作都是他們做的。低績(jī)效員工表現(xiàn)未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)損害到高績(jī)效員工的努力。根據(jù)這項(xiàng)研究，如果低績(jī)效員工不需要為自己的差勁表現(xiàn)負(fù)責(zé)，情況就更是如此。這群?jiǎn)T工甚至根本不知道自己的表現(xiàn)不好。
若公司容許表現(xiàn)差的員工不必為此負(fù)責(zé)，自然就會(huì)打擊高績(jī)效員工的士氣。研究顯示，高績(jī)效員工會(huì)「對(duì)自己的職涯發(fā)展感到無助」。
「我們看過太多的例子是，經(jīng)理人避免處理績(jī)效低的員工（因?yàn)樗麄冋J(rèn)為那相當(dāng)難以啟齒），反而把工作派給他們喜歡的員工，也就是績(jī)效良好的人。結(jié)果到最后，他們『榨干』了自己欣賞的這群好員工，」莫非說。
盡管我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力IQ公司把高投入程度跟低績(jī)效連結(jié)在一起，與一般常見的想法相反，但我們不難發(fā)現(xiàn)，有很多高績(jī)效員工在整個(gè)體系里感到失落，無所適從。我在擔(dān)任管理教練時(shí)，就常聽到有人這么說。