談到推行績(jī)效管理工作，很多人都會(huì)提到，推行績(jī)效管理工作的過(guò)程中，會(huì)遇到很多阻力，會(huì)遇到很多人持反對(duì)意見(jiàn)。那么下面，我就將這些問(wèn)題匯總，并給出本人所理解的問(wèn)題原因與解決方案。
問(wèn)題1、各部門(mén)支持力度不大或是有抵觸行為。
為什么會(huì)這樣呢？首先，我認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)或是公司，績(jī)效管理工作推行的首要負(fù)責(zé)人是企業(yè)老總或是公司總經(jīng)理。他是績(jī)效管理工作的推動(dòng)者與支持者。試想，做為一個(gè)HR部門(mén)的負(fù)責(zé)人，與其它部門(mén)進(jìn)行績(jī)效管理工作的對(duì)接與安排，在一個(gè)企業(yè)文化和諧的公司，他們表現(xiàn)上會(huì)配合你的工作，但實(shí)際的工作成效并不盡如人意；如果你在一個(gè)企業(yè)文化較差，內(nèi)部關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜的公司，那么你在對(duì)接與安排的過(guò)程中或許是碰一鼻子灰。所以，在績(jī)效工作推行的開(kāi)始，需要企業(yè)老總親自掛帥，布置績(jī)效管理的推行工作。在這個(gè)過(guò)程中，HR是一個(gè)借力使力的過(guò)程。
其次，大部分部門(mén)沒(méi)有理解績(jī)效管理的真正目的。大家認(rèn)為績(jī)效管理就是為了算算績(jī)效工資、算算績(jī)效獎(jiǎng)金，為了考核大家，給他們壓力，讓他們更聽(tīng)話，更有甚者會(huì)認(rèn)為這是企業(yè)一種變項(xiàng)扣他們工資，減少企業(yè)人力成本的方法。前面我們討論過(guò)，績(jī)效管理的目的與初衷是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與組織的雙贏。所以，HR在做績(jī)效管理工作前，一定要讓大家了解績(jī)效管理的真正目的，讓其從思想上改變，從心理上接受。
問(wèn)題2、各部門(mén)將績(jī)效管理工作當(dāng)成是績(jī)效考核工作，當(dāng)成是一種工作任務(wù)。
什么是將績(jī)效管理工作當(dāng)成是績(jī)效考核工作？就是我前面所說(shuō)的填填表格，月底或是季度底打打分，最多再就是評(píng)一個(gè)員工的等級(jí)。這種情況，勢(shì)必讓業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)為績(jī)效工作無(wú)非就是公司給他們的一項(xiàng)工作任務(wù)或是負(fù)擔(dān)。在這種情況下，業(yè)務(wù)部門(mén)又懾于老總的嚴(yán)威，他們不得不做這項(xiàng)工作，久而久之，抵觸心理慢慢加強(qiáng)。慢慢的，業(yè)務(wù)部門(mén)在績(jī)效這項(xiàng)工作上的心理疲憊與行為慣性，績(jī)效管理變成一種任務(wù)表格形式。
這種情況的產(chǎn)生，主要基于HR部門(mén)基本功課沒(méi)有做到位。推行績(jī)效管理工作的第一步，是要強(qiáng)化全員績(jī)效管理理念，區(qū)分開(kāi)來(lái)績(jī)效管理與績(jī)效考核，讓全員理解績(jī)效管理工作的真正意圖所在，讓業(yè)務(wù)部門(mén)了解績(jī)效管理工作會(huì)給他們帶來(lái)什么樣的幫助，讓員工知道績(jī)效管理是為了幫助他進(jìn)行個(gè)人績(jī)效提升。
有人說(shuō)這項(xiàng)工作很難，其實(shí)我覺(jué)得，難與不難關(guān)鍵在于方法。溫水煮青蛙的原理，大家都知道吧，我們用這種原理，或許可以達(dá)到預(yù)期效果。根據(jù)專家的研究發(fā)現(xiàn)，21天以上的重復(fù)會(huì)形成習(xí)慣，90天的重復(fù)會(huì)形成穩(wěn)定的習(xí)慣。所以一個(gè)觀念如果被別人或者是自己驗(yàn)證了21次以上，它一定會(huì)變成你的信念。
所以說(shuō)到這里，該如何做，我想你會(huì)懂的。
問(wèn)題3、績(jī)效工作被認(rèn)為是人力資源部門(mén)的工作，和其他部門(mén)沒(méi)關(guān)系。
大部分公司在推行績(jī)效管理工作過(guò)程中，所有的績(jī)效工作全部由HR部門(mén)來(lái)承擔(dān)。包括方案制定、流程制定、表格設(shè)計(jì)、指標(biāo)提取、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、甚至是目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定等通通由HR部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)，而業(yè)務(wù)部門(mén)則只是打打分而已，員工逆來(lái)順受的接受考核結(jié)果。說(shuō)到這里，就要談一下績(jī)效管理工作中各大主體的權(quán)責(zé)關(guān)系。
績(jī)效管理工作中的四大主體分別為企業(yè)老總或公司總經(jīng)理、HR負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)部門(mén)直線主管、員工本人。
企業(yè)老總或公司總經(jīng)理是績(jī)效管理工作過(guò)程中的推動(dòng)者與支持者。他對(duì)績(jī)效管理工作的支持力度直接影響了績(jī)效管理工作的實(shí)施效果。他在績(jī)效管理過(guò)程中主要做以下工作：實(shí)施動(dòng)員大會(huì)發(fā)表講話，制造聲勢(shì)、審定績(jī)效方案、主持績(jī)效管理培訓(xùn)、方案研討會(huì)；對(duì)副總一級(jí)進(jìn)行績(jī)效溝通和績(jī)效考核等等。
HR則是績(jī)效管理過(guò)程中的組織者和咨詢專家或教練，他的工作影響著績(jī)效管理過(guò)程。其工作細(xì)則有：在企業(yè)內(nèi)部宣傳績(jī)效管理的理論、方法和技巧；制定績(jī)效管理制度和工具表格；組織直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jī)效溝通、制定績(jī)效績(jī)效目標(biāo)與改進(jìn)計(jì)劃等等。
業(yè)務(wù)部門(mén)直線主管則是績(jī)效管理過(guò)程中的執(zhí)行者與反饋者。他們才績(jī)效管理過(guò)程中參與最直接、參與量最大的相關(guān)人員。其主要工作有：與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，制定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效輔導(dǎo)、記錄員工績(jī)效，考核實(shí)施、結(jié)果反饋、員工滿意度調(diào)查、幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等等。
員工本人則是績(jī)效管理工作真正的主人。當(dāng)績(jī)效管理以員工為出發(fā)點(diǎn)作績(jī)效工作時(shí)，才能談管理，否則我們所做的績(jī)效工作也只是績(jī)效考核而已。員工本人所需要做的有以下幾點(diǎn)：與經(jīng)理一同制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；與經(jīng)理保持持續(xù)的溝通，不斷努力，并超越自己的績(jī)效目標(biāo)；在經(jīng)理幫助下，分析自己的績(jī)效周期表現(xiàn)，并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
當(dāng)我們明確績(jī)效管理各主體的權(quán)責(zé)關(guān)系時(shí)，或許我們?cè)谧隹?jī)效管理的基本功課時(shí)，就會(huì)在這方面?zhèn)戎?。第一在?shí)施績(jī)效管理啟動(dòng)大會(huì)時(shí)，將績(jī)效分工闡述清楚。這里強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，在企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理啟動(dòng)大會(huì)時(shí)，公司所有高管都會(huì)參加，HR為了避免后面因工作分工而產(chǎn)生不必要的分歧，需提前與老總溝通，讓其在績(jī)效啟動(dòng)大會(huì)上在這一點(diǎn)上側(cè)重強(qiáng)調(diào)。第二在專業(yè)績(jī)效管理培訓(xùn)時(shí)，不斷灌輸績(jī)效分工思想。也就是前所說(shuō)的溫水煮青蛙。
問(wèn)題4、績(jī)效管理過(guò)程中，負(fù)激勵(lì)大于正激勵(lì)。
在中國(guó)的大部分企業(yè)公司中，都會(huì)存在這樣一種情況，那就是小老板的思想，以績(jī)效工資的方式來(lái)控制人力資源成本。換句話說(shuō)，就是通過(guò)考核的方式來(lái)降低人力成本支出，如果是這樣的話，那我的建議是這樣的企業(yè)根本不適合做績(jī)效，他們根本不懂什么是績(jī)效管理。如果你真想在績(jī)效這一領(lǐng)域有所突破與發(fā)展，那么，請(qǐng)你離開(kāi)這家公司。
負(fù)激勵(lì)大于正激勵(lì)，最直接的影響就是導(dǎo)致各部門(mén)對(duì)績(jī)效工作抵觸情緒，進(jìn)而導(dǎo)致員工工作激情慢慢消退，人心渙散，最終結(jié)果就是離職率升高，人才不斷流失。
所以，切記，在做績(jī)效管理的過(guò)程中，不是說(shuō)不能沒(méi)負(fù)激勵(lì)，而是正負(fù)激勵(lì)張馳有度，正激勵(lì)大于負(fù)激勵(lì)。但正激勵(lì)也不能太高，因?yàn)檎?lì)只是一種保健或是保障作用，換句話說(shuō)，對(duì)于促進(jìn)績(jī)效管理工作，它是必要而非充分因素。
如何評(píng)價(jià)正負(fù)激勵(lì)這個(gè)度呢？筆者在這里給出一種方法，當(dāng)然這種方法只是評(píng)價(jià)正負(fù)激勵(lì)這個(gè)度，其它大手如有妙招，歡迎拍磚。
例如：
1）績(jī)效工資基準(zhǔn)總額為10680元，績(jī)效工資總額上限為13350元，超出實(shí)際績(jī)效工資基準(zhǔn)額的2670元，超出實(shí)際績(jī)效基準(zhǔn)工資的1.8%，在可控范圍內(nèi)；績(jī)效工資總額下限為9612元，比整體實(shí)際績(jī)效基準(zhǔn)工資額少1068元，減少額度為0.7%，波動(dòng)不大；績(jī)效工資中位值為11481元。
2） 激勵(lì)與約束度分析：①超出額度1.8%大于扣減額度0.7%，激勵(lì)度/約束度等于257%；②實(shí)行該項(xiàng)績(jī)效工資體系后，績(jī)效工資中位值11481元大于其績(jī)效工資基準(zhǔn)總額為10680元。由此說(shuō)明，實(shí)施該項(xiàng)考核方案，激勵(lì)作用大于約束作用，對(duì)員工工作可產(chǎn)生促進(jìn)作用；且月度績(jī)效工資總額上限與下限總額浮動(dòng) 在4000元以內(nèi)，波動(dòng)不大，在薪酬總額可支配范圍內(nèi)。
筆者這里只是講到本人在測(cè)算時(shí)的用到的其中的一種方法，但不管何種方法來(lái)測(cè)算正負(fù)激勵(lì)度，都需要有數(shù)據(jù)來(lái)衡量。同時(shí)，數(shù)據(jù)也是最直觀反應(yīng)績(jī)效事實(shí)的依據(jù)。
問(wèn)題5、績(jī)效工作的過(guò)程中，缺乏溝通。
前面，筆者一直在談績(jī)效管理，而非績(jī)效考核。管理是什么，管理就是溝通，有效的溝通才能實(shí)現(xiàn)管理的價(jià)值。誰(shuí)和誰(shuí)溝通？企業(yè)老總與各部門(mén)直線主管溝通，HR與企業(yè)老總、各業(yè)務(wù)部門(mén)、員工溝通，各部門(mén)直線主管與員工溝通。
沒(méi)有溝通的績(jī)效工作，結(jié)果會(huì)讓員工與直線業(yè)務(wù)主管的隔閡加大，工作情緒下降，工作氛圍不佳，員工績(jī)效下降，導(dǎo)致績(jī)效工作不盡如人意，最終老總與業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)將導(dǎo)致這些不好的結(jié)果的原因歸結(jié)于HR，認(rèn)為這都是HR部門(mén)沒(méi)有推行好績(jī)效工作，當(dāng)然，這項(xiàng)工作根本原因也出在HR部。
所以在績(jī)效管理工作推行的過(guò)程中，一定要加強(qiáng)績(jī)效溝通概念的強(qiáng)化與灌輸，讓績(jī)效溝通形成一習(xí)慣，打造績(jī)效溝通文化。
問(wèn)題6、績(jī)效工作在推行過(guò)程中，只注重結(jié)果，忽視過(guò)程。
績(jī)效是“過(guò)程”與“結(jié)果”統(tǒng)一，是一個(gè)“過(guò)程”“結(jié)果”相互驅(qū)動(dòng)、螺旋上升的。但在大多數(shù)企業(yè)，績(jī)效幾乎就成了結(jié)果的代名詞，績(jī)效考核變成了基于結(jié)果的考核，所在做績(jī)效工作的時(shí)候，就成了設(shè)計(jì)一套完美的考核表，然后填上各種目標(biāo)數(shù)據(jù)，坐等月底或是季度底的時(shí)候來(lái)給員工打分。只看重結(jié)果，硬性去定級(jí)、定性。
管理大師W·戴明曾說(shuō)過(guò)：“檢查不能提高質(zhì)量，質(zhì)量在你檢查之前已經(jīng)被產(chǎn)生了?！逼鋵?shí)考核的過(guò)程產(chǎn)生了結(jié)果，過(guò)程決定績(jī)效，考核是對(duì)結(jié)果進(jìn)行判斷，是對(duì)腦力和體力勞動(dòng)的過(guò)程進(jìn)行評(píng)估。
結(jié)果是過(guò)去已發(fā)生的，無(wú)論如何也無(wú)從改變，因此在兌現(xiàn)考核結(jié)果時(shí)，要充分考慮主客觀因素，把握好獎(jiǎng)罰的“度”，加強(qiáng)與被考核者的溝通，考核結(jié)果不僅是薪酬獎(jiǎng)金、職務(wù)晉升的可靠依據(jù)，更應(yīng)成為員工發(fā)展的指導(dǎo)標(biāo)桿。充分運(yùn)用績(jī)效面談這一環(huán)節(jié)，從這一環(huán)節(jié)中，與其充分溝通，肯定過(guò)去的成績(jī)、分析其不足、幫助其制定提升與改進(jìn)計(jì)劃、幫助其制定績(jī)效目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃，使考核能夠真正起到調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)積極性、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的作用。
問(wèn)題7、績(jī)效工作只關(guān)注本模塊，沒(méi)有與其它模塊形成驅(qū)動(dòng)。
做績(jī)效管理，我個(gè)人的理解是，前期定規(guī)則、制方案、明標(biāo)準(zhǔn)、確目標(biāo)，而后期則是在前期的基礎(chǔ)上進(jìn)行各項(xiàng)人力資源模塊的完善?？?jī)效在人力資源管理中，有時(shí)更多的是起到一個(gè)檢測(cè)的作用，即發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與解決問(wèn)題。
記得曾在一人力資源的QQ群中，大家討論過(guò)這樣一種情況。員工請(qǐng)假過(guò)多，應(yīng)該怎么處理？這時(shí)，大家就開(kāi)始了各種討論，有人說(shuō)將考勤納入績(jī)效考核中來(lái)，有人說(shuō)這種情況已經(jīng)扣除員工日常工資了，就不必要進(jìn)行績(jī)效考核了。
其實(shí)從我個(gè)人的角度來(lái)講，首先，我不建議將考勤納為考核指標(biāo)，因?yàn)樗鼘?duì)企業(yè)組織績(jī)效無(wú)直接影響，或是沒(méi)有明確的驅(qū)動(dòng)作。我的方案是這樣的，考勤這種情況的發(fā)生，就是我們?cè)谧隹?jī)效管理工作中所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，但不能只局限于在績(jī)效這一模塊進(jìn)行解決。我們要考慮公司關(guān)于考勤制度這塊是否完善，是否能在這塊對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行解決，是否能在年終獎(jiǎng)發(fā)放制度中對(duì)各類假期做出明確規(guī)范，對(duì)這種情況進(jìn)行解決等。在我們做績(jī)效管理的過(guò)程中，遇到了問(wèn)題，看看我們是否能在人力資源的其它方面入手來(lái)解決問(wèn)題，我不僅僅局限于績(jī)效管理這一塊。
還有一次也是在QQ群里，有人出了這樣一道題：一滴水從幾萬(wàn)米的高空落下來(lái)，會(huì)不會(huì)對(duì)地面人員造成傷亡？這個(gè)問(wèn)題拋出之后，群里就炸了鍋，各路大神開(kāi)始利用各種科學(xué)定律，包括萬(wàn)有引力定律、自由落體定律、能量守恒定律等等。而我當(dāng)初在群里說(shuō)了一句，你們見(jiàn)過(guò)下雨天，有雨把人砸死的嗎？群里頓時(shí)安靜了。
為什么要舉出上面這個(gè)例子呢，就是用來(lái)說(shuō)明，很多時(shí)候，我們?cè)谧隹?jī)效管理工作的過(guò)程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題，但這些問(wèn)題，都不能只用績(jī)效這一項(xiàng)技能來(lái)解決，換個(gè)方式、換個(gè)思路，會(huì)找到更好的方案。人力資源六大塊，是緊密相聯(lián)的，做績(jī)效不能鉆牛角尖，把績(jī)效當(dāng)成萬(wàn)金油，而是以全局、全模塊的思想來(lái)看待問(wèn)題、解決問(wèn)題。
問(wèn)題8、績(jī)效結(jié)果只是用來(lái)算算工資與獎(jiǎng)金。
現(xiàn)在做績(jī)效的公司，其績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，大部分也只是用來(lái)算算工資與獎(jiǎng)金，其結(jié)果也必然流于形式。其實(shí)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用在于崗位動(dòng)態(tài)管理、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)、崗位勝任力模型以至于現(xiàn)期人力資源中很熱門(mén)的組織發(fā)展管理。這個(gè)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用問(wèn)題就不再過(guò)多的贅述，我想大家都知道的，只是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的人力資源發(fā)展受限，很多公司對(duì)其定位不高，導(dǎo)致其效能也就只有這些。
問(wèn)題9、公司制定績(jī)效目標(biāo)較隨意，或是說(shuō)以拍腦的方式定目標(biāo)。
到了年底了，很多公司開(kāi)始制定明年的總體績(jī)效目標(biāo)，這時(shí)，很多老板就信口開(kāi)河，提出他所幻想的業(yè)績(jī)目標(biāo)，而豪無(wú)任何根據(jù)的，僅僅是拍拍腦袋就出來(lái)的目標(biāo)數(shù)據(jù)。
一個(gè)毫無(wú)任何科學(xué)依據(jù)的績(jī)效目標(biāo)，它按照公司相應(yīng)的人員編制進(jìn)行橫向分工、縱向分解績(jī)效目標(biāo)而形成的崗位績(jī)效指標(biāo)。這樣分解出來(lái)的績(jī)效指標(biāo)在可行性上具有很大疑問(wèn)，同時(shí)也不符合smart原則，有失績(jī)效管理的公平性，對(duì)于后期績(jī)效達(dá)成、績(jī)效計(jì)劃、行為過(guò)程的指導(dǎo)上都沒(méi)有正確的引導(dǎo)，最終將導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效計(jì)劃、個(gè)人崗位價(jià)值、崗位勝任力等產(chǎn)生懷疑，造成結(jié)果很可能是員工工作主動(dòng)性降低、消極工作、個(gè)人績(jī)效降低、甚至是人才流失。