2010年，英國標準人壽CFO大衛(wèi)·尼什（David Nish）升任CEO， 他知道公司面臨巨大挑戰(zhàn)。這家有著185年歷史的保險巨頭剛剛啟動大規(guī)模調(diào)整計劃，尋求轉(zhuǎn)向長期儲蓄和投資業(yè)務。尼什還知道，作為公司轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導者，他本人將在全新的決策和管理情境中受到考驗。他想到，可以向過來人取取經(jīng)，于是找到一位有些特別的導師：聯(lián)合利華前董事長裴聚祿（Niall Fitz Gerald）。
大企業(yè)新上任CEO開始向有經(jīng)驗人士尋求指導和反饋，對這種新現(xiàn)象，我們進行了為期兩年的研究。我們調(diào)查了幾十位高管，他們均通過向外部資深領(lǐng)導者尋求指導來更快地提升自己。為進一步探究這個不斷擴大但尚不為外界所知的新趨勢，我們在國際高管導師協(xié)會的協(xié)助下，采訪了15位董事長級別的導師和25位接受輔導的高管（包括CEO、CEO接班人、CFO等），尼什和裴聚祿是其中很有代表性的一組。
通過本項研究我們確信，更多CEO應尋求導師的幫助，而不必獨自承擔全部重擔。但我們也發(fā)現(xiàn)，相比層級較低的管理者，CEO更難找到合適的導師：為達到理想效果，必須特別考慮CEO和導師的匹配度、設計好課程，并嚴格安排輔導進度、確保不被其他事務纏身。下文中，我們將與讀者分享我們的發(fā)現(xiàn)，希望能為這種高效學習模式開辟更廣闊的空間。
孤獨前行的高管
在現(xiàn)代企業(yè)中下層員工中，互幫互帶非常普遍，很多老員工會與新員工結(jié)對，幫助其融入團隊。通過這種方式，新員工、高潛力員工和缺乏職場榜樣的少數(shù)群體員工能夠適應組織文化，達到績效要求，并實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。這種一幫一很像傳統(tǒng)學徒制：徒弟先觀察和模仿師傅，然后在師傅的監(jiān)督下自己嘗試、聽取反饋，逐漸學到隱性規(guī)則和知識，最終達到師傅的水準。調(diào)查表明，擁有職場導師好處頗多：有導師的中下層員工晉升更快、薪水更高，且工作滿意度和幸福感更高；推行導師制的企業(yè)不但業(yè)績更好，而且能更成功地吸引、發(fā)展和保留人才。
大多數(shù)大企業(yè)的CEO在早期職業(yè)生涯中都曾受益于導師的幫助，以及拓展任務和領(lǐng)導力課程等培訓項目。但升至最高管理職位后，合適的培訓項目突然大大減少。加文·帕特森（Gavin Patterson）2013年晉升為電信巨頭英國電信集團CEO，他告訴我們，公司當時希望他去參加哈佛大學的高管課程，但他不能離開那么長時間。“如果你是公司最高層，離開3個月的可能性是零?！彼f。
但為了更好地服務所在組織，CEO必須不斷自我完善、積極改進思考方式。他們現(xiàn)在必須經(jīng)常面對此前從未面臨的抉擇：如何進行收購或反收購？如何作為公司的公共代言人解決危機？如何與一群強勢、各懷心思的董事打交道？為應對這些新局面，CEO需要鍛造新技能。如一位知名高管教練所說，“沒有屢試不爽的方法”。
在事關(guān)重大的情勢中，CEO需要明智之人的指點。在此要明確導師（mentor）和高管教練（coach）的區(qū)別。高管教練通常極其善于提供反饋，幫助高管提升特定管理技能，但很少有人實際承擔過高級管理職責。相反，導師則有過最高層經(jīng)歷，是真實的榜樣。他們能根據(jù)自己的經(jīng)驗，及時提供有針對性的建議、勸告，還能動用相關(guān)人脈來提供實際幫助。與公司內(nèi)部輔導項目不同，CEO更多根據(jù)自身需求主動選擇導師，雙方匹配度非常高，這對于CEO這個級別的管理者來說很難得。
如果CEO得到這樣的支持，工作中他們會有出色表現(xiàn)。我們調(diào)查了45位有正式導師的CEO，其中71%確信，由于導師的幫助，他們所在公司業(yè)績提升；69%認為他們的決策質(zhì)量更高；76%認為他們更能滿足股東的期待；認為導師幫助他們避免重大錯誤，并讓他們更快適應職位的受訪者占比最高，達84%。帕特森認為接受輔導是“更實用的自我提升方法”，很多人認同這個觀點。
找到合適的導師
既然導師對CEO的職業(yè)發(fā)展很有助益，為什么CEO導師并不普遍？最大的問題是，很多CEO由于認識不足或運氣不好，還未能找到滿意的私人顧問，為他們尋找合適的導師不僅困難，有時還會帶來尷尬。
作為老板，董事長有時會主動建議CEO尋找導師。2009年，保羅·蓋德斯（Paul Geddes）為蘇格蘭皇家銀行集團（RBS）保險部門負責人、CEO人選。當時歐洲監(jiān)管部門要求RBS將保險業(yè)務分拆上市，留給蓋德斯的準備時間很少。他回憶道：“我必須在很短時間內(nèi)證明自己的能力，學習很多東西?！鄙w德斯認識的一位董事長曾提供過輔導，向他介紹了CEO導師的概念。
除了同事介紹，外部的資深咨詢師也可以幫忙牽線。這些咨詢師可以利用豐富的人脈和在獵頭工作中培養(yǎng)出的讀人之術(shù)，介紹CEO與合適的導師認識。初次見面后，雙方一般會再交流幾次，評估合作的可能性。顯然，這種配對方式與組織中下層中指定導師的方式截然不同。
我們此次調(diào)查的導師全部有過CEO任職經(jīng)歷，且與被輔導者所在企業(yè)無關(guān)聯(lián)，因此他們能滿足CEO對導師的三種需求：專業(yè)經(jīng)驗、廣闊視野和充分信任。
具有“專業(yè)經(jīng)驗”是指，導師曾擔任大型、集團式企業(yè)的CEO，并得到外界認可。蓋德斯認為理想的導師應該比被輔導者“年長10到15歲”。我們調(diào)查的導師中，很多人已半退休，在多家公司擔任董事。
具有“廣闊視野”的導師一般來自外部，他們不但能從不同角度考慮問題，而且能客觀把握市場對公司的反饋。以諾基亞為例。這個昔日的手機行業(yè)霸主在蘋果和三星的沖擊下岌岌可危。2010年，諾基亞找來微軟前高管史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop），希望他帶領(lǐng)公司走出困境。在公司董事長的建議下，埃洛普開始和彼得·薩瑟蘭（Peter Sutherland）見面。薩瑟蘭是高盛國際集團主席、英國石油前董事長，他對埃洛普的指導完全是私人性質(zhì)的。埃洛普發(fā)現(xiàn)薩瑟蘭的輔導在很多方面都非常有價值，包括幫助他這個加拿大人了解歐洲董事會的規(guī)矩和風格；薩瑟蘭還為公司的新戰(zhàn)略提供了客觀分析。（2013年9月，諾基亞宣布以較高溢價將核心業(yè)務出售給微軟。）
最后，由于需要完全的信任，CEO會在公司外部尋找有經(jīng)驗的人士。BAE系統(tǒng)公司（BAE Systems）首席財務官彼得·萊納斯（Peter Lynas）告訴我們：“對公司內(nèi)部的導師，有些事能說，有些事不能說?！睂τ行〤EO來說，在董事長或其他董事面前暴露知識或經(jīng)驗短板，風險太高?，?shù)倌取べM爾路滕（Martine Verluyten）在優(yōu)美科（Umicore SA）任集團財務總監(jiān)時曾受益于導師的幫助，她發(fā)現(xiàn)“如果我能放開展現(xiàn)優(yōu)點和缺點，而不必遮遮掩掩，工作會更有成效?！?/p>
作為導師的羅杰·卡爾（Roger Carr，現(xiàn)為BAE系統(tǒng)公司董事長、保羅·蓋德斯的兩位導師之一）認為，“能和利益相關(guān)方、老板之外的人坦誠對話”，對高管來說十分重要。
確立輔導規(guī)則
我們發(fā)現(xiàn)，最理想的輔導關(guān)系都有非常明確的規(guī)則，這使雙方能夠嚴格保密，即便被輔導者的老板打電話給導師也不會得到答案，因此被輔導者可以大膽敞開心扉。在輔導關(guān)系中，雙方的目標保持一致，即幫助CEO加快學習進程、更高效地完成工作職責。
除了這些基本原則，雙方應明確，在時間安排上優(yōu)先被輔導者。從CEO的日程上擠出時間總是很難，但要想長期得到高質(zhì)量的輔導，CEO就必須把見導師當成一項常規(guī)工作。會面時間應有正式計劃，每次談話應圍繞當前困擾CEO的難題；雙方應提前溝通談話主題，給導師留出時間來結(jié)合自身經(jīng)歷進行思考。在蓋德斯看來，和導師的談話由他主導，“條理清晰，不限定在某個主題，感覺就像在談生意”。
輔導安排應有規(guī)律：每次談話時間較長，間隔也較長。如果輔導日程明確，CEO可以在日常工作中暫時放下令人撓頭的困擾，留待與導師談話時集中解決?，斏儇浂麻L羅伯特·斯萬內(nèi)爾（Robert Swannell）介紹了他為新任CEO安排輔導時的考慮：“大家都知道我們花錢請導師，所以一定要正規(guī)、嚴謹，要嚴肅認真對待?！?/p>
最后，雖然輔導安排應足夠嚴謹，但在知識分享過程中，講故事的方式通常收效更佳。我們了解到，大部分導師都會與被輔導者分享他們職業(yè)生涯中的相關(guān)事例，其中不僅有輝煌，也有教訓——負面報道、聲譽受損、裁員、股價大跌，等等。
“輔導基本上就是導師根據(jù)親身經(jīng)歷坦誠給出建議，”擔任過幾位高管導師的卡爾這樣總結(jié)，“長期以來，我做的事情有目共睹，說服力正是源于此?！?/p>
大量研究證明，在學習和培訓過程中，講故事能發(fā)揮重要作用。故事能激發(fā)情感和同理心，因此最能有效傳達信息和理念。通過講述職業(yè)經(jīng)歷中面對的狀況、做出的決策和最終結(jié)果，導師能以更容易讓對方接受的方式提出意見。導師講的是本人親身經(jīng)歷，無關(guān)被輔導者，這就創(chuàng)造出安全的心理空間，讓被輔導者冷靜考慮自己在相似情境下的對策。談話不會成為訊問或教導，而是建設性的交流。在加文·帕特森看來：“輔導是一種即興、自發(fā)的共同學習過程，不必提前設計。與一位有經(jīng)驗的導師分享你的困擾，這就是輔導的核心價值所在。”
最有趣的發(fā)現(xiàn)是，導師對戰(zhàn)爭經(jīng)歷的講述會給新上任的CEO很大心理激勵。大衛(wèi)·尼什說：“導師講的故事讓我非常震撼，讓我相信自己潛力無窮。我也試著讓我的團隊相信，沒有什么是他們做不到的?！?/p>
威爾士水務CEO克里斯·瓊斯（ChrisJones）觀點與此類似。他導師的輔導方式是分享自己的成功經(jīng)驗，然后分析當時情形與被輔導者眼下遇到的問題的異同。瓊斯說：“和曾遇到相似問題的過來人討論，這極大地增強了我的信心?！?/p>
讓CEO更上一層樓
大衛(wèi)·尼什毫不懷疑，他從裴聚祿那里得到的輔導，真實地提升了他以及他領(lǐng)導的標準人壽公司的表現(xiàn)。
如果沒有這位商界老手的反饋和建議，他將很難帶領(lǐng)公司完成一系列變革：戰(zhàn)略重新聚焦，打破僵化的階層劃分，加強績效管理、人才管理、成本效益分析和創(chuàng)新投入等。
標準人壽股價創(chuàng)出歷史新高，市值翻番，且過去3年中分紅共達12億英鎊；公司現(xiàn)在被視為行業(yè)領(lǐng)導者。我們調(diào)查的其他CEO和他們所在的企業(yè)也取得了類似成功。
不是每位CEO都曾受益于名師指點；為企業(yè)的發(fā)展著想，或許更多CEO應加入這個行列。領(lǐng)導者的糟糕決策和管理將使企業(yè)處境艱難，CEO導師或許將是解決問題的鑰匙。