很多企業(yè)對創(chuàng)新投入大量時間精力和資金，效果卻令人沮喪。普通企業(yè)創(chuàng)新失敗是家常便飯，甚至那些一度成功的創(chuàng)新者——寶麗來、諾基亞、Sun Microsystems、雅虎、惠普等等，也難續(xù)輝煌。構(gòu)建和保持創(chuàng)新能力為何如此困難？人們總歸咎于“執(zhí)行不力”，但問題遠不止于此。筆者認為，企業(yè)管理創(chuàng)新活動失敗的根本原因是創(chuàng)新戰(zhàn)略缺失。
企業(yè)為達到某個目標而設(shè)計的一系列互相補充和支撐的政策或行為，稱為戰(zhàn)略。好戰(zhàn)略能加強各部門協(xié)同、明確運營目標和重點，并提升執(zhí)行的專注度。企業(yè)一般會定期調(diào)整或重新明確整體戰(zhàn)略（包括業(yè)務(wù)范圍和市場定位），并規(guī)定營銷、運營、財務(wù)、研發(fā)等各部門在其中的角色。但20多年來，筆者在針對多個行業(yè)的研究和咨詢工作中發(fā)現(xiàn)，對于創(chuàng)新活動怎樣服務(wù)于整體戰(zhàn)略，絕大多數(shù)企業(yè)思路并不清晰。
缺乏創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)創(chuàng)新活動容易跟風，淪為各種時髦概念的大雜燴，例如研發(fā)活動分散化、建立內(nèi)部項目孵化機制、建立對外風險投資部門、尋找外部聯(lián)盟、采用開放式創(chuàng)新和眾包、與客戶合作、應(yīng)用快速成型技術(shù)等等。這些創(chuàng)新實踐本身都很好；但企業(yè)的創(chuàng)新能力根本上源自創(chuàng)新系統(tǒng)。創(chuàng)新系統(tǒng)是一系列互相依存的創(chuàng)新流程和架構(gòu)的有機組合，它能夠指導組織不斷發(fā)現(xiàn)新問題、尋找解決方案、更新經(jīng)營和產(chǎn)品設(shè)計理念、遴選項目并做出投資決策。創(chuàng)新系統(tǒng)要對具體創(chuàng)新活動做權(quán)衡取舍：引入一項新舉措，必然要調(diào)整其他創(chuàng)新環(huán)節(jié)。缺乏創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)就無法通過權(quán)衡取舍建立最優(yōu)的創(chuàng)新系統(tǒng)。
沒有一個創(chuàng)新系統(tǒng)同等地適用于所有企業(yè)、所有環(huán)境，因此全盤照搬行不通。學習借鑒當然可以，但不要幻想其他企業(yè)（例如蘋果，當今名頭最響的創(chuàng)新者）的方法對自己的企業(yè)同樣有效。清晰的創(chuàng)新戰(zhàn)略能幫助管理者根據(jù)企業(yè)目標設(shè)計創(chuàng)新系統(tǒng)。
此外，即便整體商業(yè)戰(zhàn)略清晰，如果缺乏創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)各部門的創(chuàng)新目標可能發(fā)生沖突：銷售部門每天面對的是來自大客戶的急迫需求；營銷部門考慮的是通過開發(fā)互補產(chǎn)品提升品牌，或建立新銷售渠道以提高市場占有率；業(yè)務(wù)單元專注于各自的細分市場和盈利目標；研發(fā)人員則更多從新技術(shù)中看到機遇。多元視角對成功創(chuàng)新固然重要，但如果缺乏整體思路和統(tǒng)一目標，多元化的力量就會削弱、甚至導致組織內(nèi)耗。
如何緊密圍繞公司整體戰(zhàn)略制定創(chuàng)新戰(zhàn)略、構(gòu)建穩(wěn)定可靠的創(chuàng)新系統(tǒng)？康寧公司提供了一個范例?？祵幨且患翌I(lǐng)先的特種材料制造商，產(chǎn)品應(yīng)用于電子顯示屏、通信系統(tǒng)、排放控制產(chǎn)品、生命科學儀器等。（筆者曾為康寧公司提供咨詢，但本文涉及的該公司情況引自哈佛商學院2008年的案例研究，《康寧公司：156年創(chuàng)新歷程》（Corning:156 Years of Innovation），作者為肯特·鮑恩（H. Kent Bowen）和科特妮·普林頓（CourtneyPurrington）。）成立160多年來，康寧多次依靠突破性創(chuàng)新完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、開辟全新市場。
以今日流行標準看，康寧的創(chuàng)新實踐有落伍之嫌：有別于大多數(shù)企業(yè)，仍然保留研發(fā)中心（位于紐約上州鄉(xiāng)下的蘇利文園區(qū)）；看似不合時宜地堅持大力投入基礎(chǔ)研究；與生產(chǎn)環(huán)節(jié)整體外包的潮流背道而馳，巨資投入制造技術(shù)和工廠建設(shè)，并把大量生產(chǎn)活動留在美國國內(nèi)。
但從戰(zhàn)略視角看，康寧的創(chuàng)新系統(tǒng)邏輯非常清晰。該公司商業(yè)戰(zhàn)略的重心是銷售“核心部件”（keystone components），幫助企業(yè)客戶提升其復雜產(chǎn)品的性能。若想成功實施這套戰(zhàn)略，康寧需要在玻璃科學等材料科學領(lǐng)域保持領(lǐng)先，解決客戶特殊難題，并拓展技術(shù)的應(yīng)用范圍，為此康寧需要巨資投入長期研究。通過將研發(fā)活動集中化，康寧可確保學科背景不同的研究者通力合作、共同研發(fā)核心技術(shù)。
研發(fā)中心所在地蘇利文園區(qū)成為藏寶庫，匯聚了大量關(guān)于如何用材料科學解決工業(yè)難題的知識。由于應(yīng)用新材料需革新生產(chǎn)流程，公司還必須大量投資研究制造工藝；將生產(chǎn)活動保留美國國內(nèi)，公司可確保新技術(shù)順利投入量產(chǎn)。
康寧的戰(zhàn)略很難復制。對基礎(chǔ)研究長期投入風險很大：20世紀90年代后期的電信行業(yè)不景氣就摧垮了康寧的光纖業(yè)務(wù)。但康寧的長期成功表明，企業(yè)必須有清晰的創(chuàng)新戰(zhàn)略，它應(yīng)與企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略和核心價值主張緊密相連，否則大多數(shù)提升創(chuàng)新能力的努力將注定失敗。
創(chuàng)新應(yīng)服務(wù)于整體戰(zhàn)略
約10年前，百時美施貴寶（Bristol Meyers Squibb）啟動大規(guī)模戰(zhàn)略調(diào)整，其中一項決策是將抗癌藥物研發(fā)作為其制藥業(yè)務(wù)的核心。公司意識到，單克隆抗體藥物等利用生物技術(shù)研發(fā)的新藥可能對癌癥相當有效，因此決定將研發(fā)重點從有機化學轉(zhuǎn)移到生物技術(shù)。新的商業(yè)戰(zhàn)略（向抗癌藥物市場傾斜）需要新的創(chuàng)新戰(zhàn)略（強化生物技術(shù)研發(fā)）。（筆者曾為百時美施貴寶提供咨詢，但本文涉及的該公司情況引自公開資料。）
與任何好戰(zhàn)略一樣，成功的創(chuàng)新戰(zhàn)略首先要求管理者清晰理解并表達出，為獲得長期競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須完成哪些具體目標。必須擺脫“創(chuàng)新帶來成長”、“創(chuàng)新創(chuàng)造價值”或“通過創(chuàng)新成為領(lǐng)跑者”之類陳詞濫調(diào)。這些口號不是戰(zhàn)略，它們未能具體界定企業(yè)需要何種創(chuàng)新。嚴謹?shù)膭?chuàng)新戰(zhàn)略則應(yīng)能回答以下3個問題：
問題1：如何通過創(chuàng)新為潛在客戶創(chuàng)造價值？
如果某項創(chuàng)新能提升消費意愿、提高產(chǎn)品性價比，或改善公共福利（如健康水平和飲水安全），它就創(chuàng)造了價值。創(chuàng)新可以通過多種方式創(chuàng)造價值，如提升產(chǎn)品性能、易操作性、穩(wěn)定性、耐用性以及降低價格等；但由于實現(xiàn)每種價值所需手段不同，且都需要投入時間，企業(yè)必須明確想要創(chuàng)造價值的類型，并一以貫之。
例如，貝爾實驗室在半個世紀中完成了電話交換機、光伏電池、晶體管、衛(wèi)星通信、激光、移動通話、Unix操作系統(tǒng)等多個領(lǐng)域的突破性創(chuàng)新，但它的戰(zhàn)略目標始終十分明確，即提升電信網(wǎng)絡(luò)的性能和穩(wěn)定性：固體研究項目（最終促成了晶體管的發(fā)明）的目標是為新一代、穩(wěn)定性強的通信材料的研發(fā)奠定理論基礎(chǔ)；衛(wèi)星通信方面的研究則是為解決海底電纜的帶寬和穩(wěn)定性問題。又如，蘋果公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略目標始終是最高的產(chǎn)品可操作性，以及不斷擴容的旗下產(chǎn)品和服務(wù)間的無縫連接。因此很自然，蘋果的創(chuàng)新活動集中于軟硬件整合研發(fā)、專屬操作系統(tǒng)和產(chǎn)品設(shè)計。
問題2：如何捕捉創(chuàng)新活動創(chuàng)造的價值？
創(chuàng)造價值的創(chuàng)新活動吸引消費者，同時也引來模仿者。從iPad引發(fā)的平板電腦競爭即可知，僅靠知識產(chǎn)權(quán)很難阻擋模仿者。模仿者發(fā)動的價格競爭可能減損創(chuàng)新者捕捉的價值。另外，如果創(chuàng)新活動和產(chǎn)品高度依賴供應(yīng)商、分銷商等其他主體，后者可憑借強大議價權(quán)分走大部分創(chuàng)造出的價值：控制著大部分個人電腦制造商的英特爾和微軟即為一例。
為防止消費者投向競爭者、確保自身在生態(tài)系統(tǒng)中的強勢地位，企業(yè)需握有互補資產(chǎn)、能力、產(chǎn)品和服務(wù)。蘋果為其產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計互補品，例如與iPhone配套的iPad，防止消費者轉(zhuǎn)向其他品牌；因為擁有強大操作系統(tǒng)，蘋果能夠保證其在數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)的重量級地位?？祵幑镜目蛻艉献鲬?zhàn)略保證其創(chuàng)新成果難以模仿：一旦產(chǎn)品采用康寧的核心部件，客戶再轉(zhuǎn)投其他供應(yīng)商就要付出轉(zhuǎn)換成本。
為在生態(tài)系統(tǒng)中保持議價權(quán)、阻擊模仿者，最好方法之一是持續(xù)投入創(chuàng)新。筆者最近考察了一家位于意大利北部的家具企業(yè)，該企業(yè)在本地生產(chǎn)，為幾家國際零售巨頭供貨。從價值捕捉角度看，該企業(yè)的渠道策略存在風險：這些國際零售商的供貨方遍布全世界，其中很多在低成本地區(qū)；加之家具設(shè)計不易受專利保護，這家企業(yè)前景看似并不明朗。該企業(yè)的成功有賴于對設(shè)計創(chuàng)新和工藝流程創(chuàng)新的持續(xù)投入，前者保證其在產(chǎn)品生命周期早期獲得訂單，后者幫助其保持品質(zhì)優(yōu)勢。
問題3：哪類創(chuàng)新能幫助企業(yè)創(chuàng)造并捕捉價值？
每類創(chuàng)新分別需要什么資源？技術(shù)創(chuàng)新能創(chuàng)造巨大經(jīng)濟價值、提升企業(yè)競爭力；但有些重要創(chuàng)新無關(guān)技術(shù)。過去幾十年間出現(xiàn)了太多商業(yè)模式創(chuàng)新的經(jīng)典案例，如Netflix、亞馬遜、領(lǐng)英、蘋果等。因此，面臨創(chuàng)新機遇時，企業(yè)需考慮如何在技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新間分配資源。
下面的“創(chuàng)新地圖”可幫助管理者理清思路。這張圖表基于筆者和威廉·阿伯內(nèi)西（William Abernathy）、金·克拉克（KimClark）、克萊頓·克里斯坦森、瑞貝卡·亨德森（RebeccaHenderson）、邁克爾·塔什曼（MichaelTushman）等學者的研究，將創(chuàng)新分為技術(shù)變革和商業(yè)模式變革兩大維度，并在此基礎(chǔ)上將創(chuàng)新活動歸為四種類型。
圖：創(chuàng)新地圖
常規(guī)創(chuàng)新（routine innovation）。在企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)條件、商業(yè)模型和客戶群的基礎(chǔ)上進行，例如英特爾公司不斷推出性能更強的微處理器，保持了幾十年的增長和較高利潤水平。其他例子還有微軟Windows操作系統(tǒng)和蘋果iPhone的升級換代。
顛覆性創(chuàng)新（disruptive innovation）。企業(yè)必須找到新的商業(yè)模式，但不一定需要技術(shù)突破?？死锼固股岢龅念嵏残詣?chuàng)新會挑戰(zhàn)或顛覆其他企業(yè)的商業(yè)模式。例如谷歌為移動設(shè)備設(shè)計的安卓操作系統(tǒng)有可能顛覆蘋果或微軟，不是因為技術(shù)優(yōu)勢，而是因為商業(yè)模式：安卓免費，蘋果和微軟的操作系統(tǒng)則收費。
激進創(chuàng)新（radical innovation）。與顛覆性創(chuàng)新相反，激進創(chuàng)新涉及的是純技術(shù)問題。始于20世紀70年代和80年代、利用基因工程和生物技術(shù)進行的藥物研發(fā)即是一例。在化學合成藥物方面具有幾十年經(jīng)驗的成熟藥企，在分子生物學領(lǐng)域遭遇挑戰(zhàn)。但利用生物技術(shù)研發(fā)的藥物很適合這些大企業(yè)的商業(yè)模式，因此它們將現(xiàn)有產(chǎn)品的高額利潤投入研發(fā)。
結(jié)構(gòu)創(chuàng)新（architectural innovation）。這結(jié)合了技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。以數(shù)字攝影為例：對于柯達和寶麗來這樣的公司，要進入數(shù)字市場，就必須從零開始在固體電子、相機設(shè)計、軟件、顯示技術(shù)等方面培養(yǎng)競爭力；還要想辦法把利潤來源從膠卷、相紙、處理液和沖印服務(wù)等“一次性”產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)移到相機上。對成熟企業(yè)來說，結(jié)構(gòu)創(chuàng)新無疑最為艱難。
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略應(yīng)明確哪些類型的創(chuàng)新符合商業(yè)戰(zhàn)略，以及每類創(chuàng)新需要的資源。時下很多創(chuàng)新理論都把激進創(chuàng)新、顛覆性創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新視為增長的關(guān)鍵；常規(guī)創(chuàng)新則被貶為目光短淺甚至自取滅亡。這種歸類過于簡單粗暴。
實際上，企業(yè)創(chuàng)造的大部分利潤都來自常規(guī)創(chuàng)新。英特爾上次重大顛覆性創(chuàng)新要追溯到1985年的i386芯片，此后則主要依靠微處理器更新?lián)Q代獲得超過2000億美元營業(yè)收入。微軟經(jīng)常被批評為一味利用現(xiàn)有技術(shù)賺錢，而缺乏真正的創(chuàng)新。但正是依靠常規(guī)創(chuàng)新，自1993年推出Windows NT以來，微軟通過Windows獲得3030億美元營業(yè)收入；2001年推出的Xbox已帶來2580億美元營業(yè)收入。截至本文寫作時，蘋果最近一次重大產(chǎn)品創(chuàng)新是2010年的iPad。此后，通過對Mac、iPhone、iPad等核心產(chǎn)品進行持續(xù)升級，蘋果創(chuàng)造的營業(yè)收入達到驚人的1900億美元。
筆者并非主張企業(yè)只專注于常規(guī)創(chuàng)新：實際上，沒有哪一類創(chuàng)新具有天然優(yōu)勢。如上文中的例子所示，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，不同類型的創(chuàng)新之間是互補而非替代的關(guān)系。如果沒有前期技術(shù)突破的基礎(chǔ)，英特爾、微軟和蘋果也不可能通過常規(guī)創(chuàng)新獲取巨額利潤。反過來，如果推出顛覆性創(chuàng)新后不能進行持續(xù)改進，企業(yè)將很難阻擋模仿者。
管理者經(jīng)常問：“應(yīng)該分配給每類創(chuàng)新多少資源？”遺憾的是，完美比例并不存在。和所有其他戰(zhàn)略問題一樣，答案視企業(yè)具體情況而定，還要考慮其他影響因素，如技術(shù)變化速度、技術(shù)機會級別、競爭程度、核心市場增長速度、消費者需求的滿足情況等。在制藥、媒體、通信等核心技術(shù)變革較快的行業(yè)，企業(yè)應(yīng)更多注意激進創(chuàng)新的機遇和威脅；核心業(yè)務(wù)尚在發(fā)展中的企業(yè)可能要通過商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)突破尋找機會；平臺快速擴張的企業(yè)自然會投入更多資源打造和發(fā)展平臺。
因此，企業(yè)需要在四類創(chuàng)新之間進行戰(zhàn)略平衡和組合。例如，谷歌搜索廣告業(yè)務(wù)通過常規(guī)創(chuàng)新實現(xiàn)高速增長，但谷歌同時也在尋找激進創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新機會，如無人駕駛汽車等Google X實驗項目。蘋果則不滿足于iPhone的成功，已進入可穿戴設(shè)備和支付領(lǐng)域。主要汽車企業(yè)雖然收入和利潤仍主要來源于傳統(tǒng)動力汽車，但大多數(shù)都已推出新能源車型（包括混合動力車和純電動車），并投資研發(fā)氫燃料電池車。