隨著中國經(jīng)濟(jì)成長趨緩，東南亞國協(xié)（ASEAN）成員國正準(zhǔn)備搶食更大的全球貿(mào)易市場。東協(xié)10個(gè)成員國——汶萊、柬埔寨、印尼、寮國、馬來西亞、緬甸、菲律賓、新加坡、泰國和越南——合并起來，可望在2050年前成為第四大全球經(jīng)濟(jì)體，但如果東協(xié)企業(yè)打算從這新的市場規(guī)模獲利，他們必須面對本地欠缺領(lǐng)導(dǎo)人才的現(xiàn)實(shí)。
東南亞國協(xié)的人口超過6億，講多種語言和方言，代表多種文化，在東協(xié)地區(qū)做生意是件相當(dāng)復(fù)雜的事。領(lǐng)導(dǎo)者必須解決各國不同民族群體之間一系列社會、文化與宗教的分歧。經(jīng)理人要能夠有效管理，同時(shí)尊重員工和客戶間多方面的多樣性，才能茁壯成長，為公司創(chuàng)造價(jià)值。
尋找擔(dān)當(dāng)這種挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，是許多公司都碰到的挑戰(zhàn)。而2015年底整合的東協(xié)經(jīng)濟(jì)共同體（AEAN Economic Community）又會增添更多復(fù)雜度。這能建立跨區(qū)域的人才自由流動(dòng)——進(jìn)一步激化東協(xié)國家間的企業(yè)競爭，以吸引最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
雖然公司可以利用外派高階管理來填補(bǔ)其中的部分差距?，但最終領(lǐng)導(dǎo)者還是必須從本地人才尋覓。設(shè)計(jì)一套領(lǐng)導(dǎo)力培育方法，利用當(dāng)?shù)貦C(jī)會與潛能，這得要了解東協(xié)地區(qū)的特有挑戰(zhàn)。為了幫助企業(yè)彌合領(lǐng)導(dǎo)人才的鴻溝，蓋洛普和人力資本領(lǐng)導(dǎo)力研究員（Human Capital Leadership Institute）采訪了?六個(gè)東協(xié)國家的頂尖企業(yè)領(lǐng)袖，探討為企業(yè)高階管理培養(yǎng)效能領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)。我們與來自印尼、馬來西亞、菲律賓、新加坡、泰國和越南的領(lǐng)導(dǎo)人談到領(lǐng)導(dǎo)實(shí)務(wù)與發(fā)展經(jīng)驗(yàn)如何幫助他們克服該地區(qū)的特殊挑戰(zhàn)。
我們研究中的所有高階管理者都成功駕馭了這個(gè)高度不可預(yù)測的市場動(dòng)能，他們必須在這相對未知的領(lǐng)域探索。盡管經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒椭麄儗W(xué)得更好，蓋洛普研究過最有效的領(lǐng)導(dǎo)是來自與生具來的天賦，讓他們在這樣的環(huán)境中展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力。培育下一代的東協(xié)高階管理人才，需要有計(jì)劃地尋找具備類似才能的年輕領(lǐng)導(dǎo)者，并特別聚焦在?教練與培育，幫助他們發(fā)揮真正潛能。
在我們訪問東協(xié)領(lǐng)導(dǎo)人中，有幾個(gè)重復(fù)出現(xiàn)的主題，這也指出教練計(jì)劃的核心應(yīng)該環(huán)繞在五個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)策略。
1.做長期職涯規(guī)劃，但對可能性保持開放。
接受我們采訪的多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者表示，他們在職業(yè)生涯早期就對自己希望達(dá)成的目標(biāo)有了長遠(yuǎn)的愿景。但考慮到東協(xié)地區(qū)混亂的商業(yè)環(huán)境，即使是最完美的計(jì)劃也可能走偏。公司應(yīng)該鼓勵(lì)當(dāng)?shù)匦碌念I(lǐng)導(dǎo)者，每三年評估一次自己的大概進(jìn)展，視必要情況重新聚焦或是修正目標(biāo)。
為了做到這一點(diǎn)，人力資源和企業(yè)領(lǐng)袖可以要求新領(lǐng)導(dǎo)人任職幾年后調(diào)任到新的職務(wù)。以一間駐新加坡的主要銀行為例，這銀行有個(gè)「2+2計(jì)劃」（2+2 program），讓已在職兩年的員工申請新的任務(wù)——如果適合的話，主管必須讓他們到新職歷練兩年。新興領(lǐng)導(dǎo)者通常樂于接受挑戰(zhàn)，一旦目前角色出現(xiàn)高原期，他們還會尋找新的挑戰(zhàn)。組織必須幫助新領(lǐng)導(dǎo)人利用他們的進(jìn)步，盡可能與他們攜手合作，計(jì)劃下一步。
2.早日走向全球。
由于東協(xié)的文化和語言復(fù)雜度，在這里開拓業(yè)務(wù)幾乎不可能不跨越國家和語言邊界。我們采訪的高階管理者強(qiáng)調(diào)，早期的海外工作經(jīng)驗(yàn)在他們的成功中扮演重要角色。他們建議企業(yè)將領(lǐng)導(dǎo)人才送往國外，而且是在職業(yè)生涯的不同階段都如此做，讓他們具備全球視野。對新領(lǐng)導(dǎo)人來說，則應(yīng)該充分利用每一個(gè)跨文化的工作機(jī)會，學(xué)習(xí)在地風(fēng)俗，練習(xí)語言，建立在地人的人脈，而不是光與同樣的外籍人士交流。
東協(xié)共同體正邁向更大的整合，因此人才爭奪戰(zhàn)勢必加劇，但也會創(chuàng)造更多機(jī)會給優(yōu)秀員工來接受跨越國界的挑戰(zhàn)——不論是在目前服務(wù)的公司，或前往新的公司。盡管公司可能企圖將有潛力的管理者派到海外，但事先探詢新領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)，從中尋找最能幫助他們成長的發(fā)展機(jī)會，這是比較好的辦法。如果公司要求高潛力的領(lǐng)導(dǎo)者接受海外工作任務(wù)，應(yīng)該確實(shí)滿足這些人安置家庭的需求。這能幫助這些領(lǐng)導(dǎo)人更快經(jīng)歷過渡時(shí)期，消除潛在的干擾，讓他們更能在工作上發(fā)揮潛力。
3.早期的跨職能經(jīng)驗(yàn)與風(fēng)險(xiǎn)，幫助高階管理者成長。
接受采訪的高階經(jīng)理人告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)者需要超越自身較為有限的專業(yè)，全面了解公司的運(yùn)作。公司應(yīng)該確保新領(lǐng)導(dǎo)人獲得不同經(jīng)營面向的工作知識，并有機(jī)會在各個(gè)領(lǐng)域測試自己的能力。新領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)感到有權(quán)力接受風(fēng)險(xiǎn)，走出自己的舒適區(qū)。
例如，不愿接受各個(gè)東協(xié)文化的風(fēng)險(xiǎn)，可能阻礙了創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)思維。福建話或新加坡式英語有個(gè)詞叫做「kiasu」，意思是「怕輸」或「擔(dān)心錯(cuò)過」，正可說明這種行為。讓高潛力領(lǐng)導(dǎo)者嘗試不同的職掌和任務(wù)，接受各種風(fēng)險(xiǎn)——甚至失敗——這能加速他們的學(xué)習(xí)，還可能帶來意想不到的商業(yè)成功。
4.培養(yǎng)深層專業(yè)網(wǎng)絡(luò)。
專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)是在東協(xié)地區(qū)建立職涯道路的關(guān)鍵。當(dāng)?shù)卦诠ぷ髦獾木蹠赡鼙绒k公室里的會議更重要。我們采訪的領(lǐng)導(dǎo)者很清楚他們的關(guān)系對于成功至關(guān)重要。公司應(yīng)該幫助在東協(xié)國家的新領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)組織內(nèi)的真實(shí)網(wǎng)絡(luò)，提供支援與指導(dǎo)。新領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入當(dāng)?shù)氐膹?fù)雜（有時(shí)失能）商業(yè)環(huán)境與政府制度時(shí)，這些關(guān)系可以讓他們安全尋求答案與測試想法。
企業(yè)也應(yīng)該將自己的新領(lǐng)導(dǎo)者介紹給對事業(yè)有重要影響的組織外關(guān)鍵人物和網(wǎng)絡(luò)，這包括外部商務(wù)會議的高潛力領(lǐng)導(dǎo)者，或能為他們提供更佳外部接觸的重要網(wǎng)絡(luò)，這能幫助領(lǐng)導(dǎo)者以較好的視角，更清楚了解自己公司如何在東協(xié)的大范圍政治社會環(huán)境中運(yùn)作。
5.不必「留面子」。
在亞洲社會，「面子」，或說在可能丟臉的狀況下為人留點(diǎn)尊嚴(yán)，這重要性是難以估量。這種價(jià)值不符合西方文化有話直說的傾向，跨文化研討會經(jīng)常告誡商界人士，以避免無意間觸犯或讓亞洲合作伙伴及窗口感到難堪。
盡管東協(xié)地區(qū)的文化規(guī)范是保留尊嚴(yán)，領(lǐng)導(dǎo)者接受訪問時(shí)都同意，表現(xiàn)自己脆弱的一面有助于成功。鼓勵(lì)真誠這種品牌的公司可以打造出透明客觀的文化。新領(lǐng)導(dǎo)人必須認(rèn)識到，對自己的長處和短處坦誠布公，最終能幫助他們成長。
東南亞的溝通習(xí)慣和層級思考或許是開放交流的一大障礙。企業(yè)必須建立文化，鼓勵(lì)所有員工公開自由的交換意見。這種文化能容許領(lǐng)導(dǎo)和員工面對失敗并承認(rèn)失敗，不必?fù)?dān)心遭受惡劣的后果。
這五個(gè)策略來自高階管理者的反思，也為如何培養(yǎng)下一代東協(xié)領(lǐng)導(dǎo)者提供洞察。在東南亞營運(yùn)的企業(yè)必須自己找到有前途的新領(lǐng)導(dǎo)者，幫助他們充分發(fā)揮潛力。就目前的環(huán)境來看，企業(yè)不可能對培育領(lǐng)導(dǎo)力置之不顧。他們需要找出組織能力的差距，并評估其人才培育方法的效能。