誤區(qū)1 戰(zhàn)略執(zhí)行等于戰(zhàn)略一致性
過去幾年里，我們讓上百家公司的高管在進行調查前描述了公司如何執(zhí)行戰(zhàn)略。高管們的回答大同小異，常見步驟是：將戰(zhàn)略轉化為目標，將目標自上而下傳達到公司各層級，衡量進展，獎勵業(yè)績。當被問及如何改進執(zhí)行時，高管們提到了目標管理（MBO）和平衡計分卡（balanced?scorecard）等工具。這類工具促成戰(zhàn)略和行動在各層級間達到一致。在管理者看來，戰(zhàn)略執(zhí)行等同于戰(zhàn)略一致性，因此如果該過程中出現了哪怕一個差錯，就意味著公司每個層級在建立戰(zhàn)略與行動聯(lián)系的過程中都會出問題。
盡管存在這一風險，但事實表明，我們研究的大多數公司在戰(zhàn)略一致性方面做得不錯。對戰(zhàn)略一致性的研究始于20世紀50年代，彼得·德魯克提出的“目標管理”概念。從那時起，我們開始了解如何達成戰(zhàn)略一致。我們的研究顯示，如今的公司普遍建立起了完善的體系。超過80％的管理者表示，他們的目標數量有限、具體明確、可以衡量，而且支持目標的資金也很充裕。如果大多數公司在戰(zhàn)略一致性方面沒有問題，為什么依然覺得執(zhí)行戰(zhàn)略十分艱難？
為尋找答案，我們詢問了受試者對公司里其他人兌現承諾的信賴程度。這一指標能有效反映出公司中事項的完成情況。84％的管理者表示，任何或大多數時候，能夠信賴他們的老板或直接下屬。德魯克如泉下有知，定然對這一結果倍感欣慰，但它依舊沒能揭示戰(zhàn)略執(zhí)行上存在的問題。當跨職能和跨業(yè)務部門作答時，答案才逐漸清晰。僅9％的管理者認為，他們一直信賴其他職能和業(yè)務部門的同事；在大多數時候，只有一半管理者表示其他職能部門同事可靠。也就是說，其他部門的同事和公司外部合作方，比如分銷商、供應商等的可靠度相差無幾。
當管理者無法依靠其他職能和業(yè)務部門同事時，本職工作就會出現一系列問題，從而損害執(zhí)行力。他們會做無用功、無法向顧客兌現承諾，延誤交期，或與好機會失之交臂?？绮块T合作不暢還會導致各職能和業(yè)務部門間產生沖突，而且這些沖突十之八九得不到妥善處理。38％的沖突經過長期拖延才得以解決；14％的沖突很快得到解決，但效果很差；而12％的沖突被擱置，任其惡化。
即便如此，如研究所示，管理者們還是把戰(zhàn)略執(zhí)行和一致性混為一談。當被直接問及跨部門協(xié)調的重要性時，他們都對此表示認可。但在被問及戰(zhàn)略執(zhí)行的最大挑戰(zhàn)時，有30％的人提到了跨部門合作不利，僅次于戰(zhàn)略一致性差（40％的人）。管理者們還說，?因其他部門支持不足造成業(yè)績不佳的可能性，是本團隊內失誤造成不理想業(yè)績可能性的3倍。
盡管大多數公司的流程能有效自上而下縱向推行目標，但缺乏確保部門間交叉工作暢通無阻的利器。我們的調查中，超過80％的公司具有一個以上跨部門管理體系，形式包括跨職能委員會、服務級協(xié)議、直屬總部的項目管理辦公室等。但只有20％的管理者認為所有或大多時間內這些體系行之有效。過半數的人希望協(xié)調跨部門工作的流程能更加有章可循，這一數字比認為應改善目標管理的人數多一倍。
誤區(qū)2 執(zhí)行等于遵守計劃
制定戰(zhàn)略時，很多高管會規(guī)劃詳細路線圖，具體到每個人何時各自負責做什么，需要哪些資源等。戰(zhàn)略規(guī)劃確實遭遇了很多額外批評，但戰(zhàn)略規(guī)劃和制定預算一起，構成了很多公司的中流砥柱。貝恩咨詢公司定期追蹤全球大公司管理工具的使用情況；該公司調查顯示，戰(zhàn)略規(guī)劃向來高居管理工具榜首。在投入大量時間和精力進行戰(zhàn)略規(guī)劃和作出相應預算之后，高管將偏離規(guī)劃視為缺乏紀律性，造成執(zhí)行不利。
遺憾的是，正如甘特圖在現實中會失靈，任何計劃都趕不上變化。而這些變化可能成為達成戰(zhàn)略目標的助力或阻力。各層級的管理者和員工都需要隨機應變，克服意外挑戰(zhàn)，把握稍縱即逝的機遇。我們定義的戰(zhàn)略執(zhí)行，是要在保持與其他部門工作協(xié)調的前提下，抓住能成為戰(zhàn)略助力的機遇。當管理者拿出富有創(chuàng)意的解決方案，來應對突發(fā)問題或把握意外機遇時，并非要擾亂規(guī)劃的執(zhí)行；相反，他們將執(zhí)行力發(fā)揮到極致。
隨時調整規(guī)劃需要公司反應敏捷。我們調查的公司中，缺乏應變能力是阻礙執(zhí)行的一大障礙。當被問及公司在未來幾年內執(zhí)行戰(zhàn)略將面臨的最大挑戰(zhàn)時，約三分之一的管理者提到了適應多變市場環(huán)境方面的困難。這倒不是說公司沒有去努力適應。在過去，只有十分之一的管理者意識到這一問題。多數公司要么反應太慢，以致與機會失之交臂或是無法防患于未然（29％）；要么過于強調反應速度，卻偏離了公司戰(zhàn)略（24％）。正如管理者們在跨部門協(xié)調中需要更有效的制度，他們在適應變化的進程中也應更加有條不紊。
資源配置看似是簡單的解決方案，對執(zhí)行力的重要性更是無庸置疑，但這個詞本身就具有迷惑性。在多變市場中，資金、人力和管理精力的分配不可能一成不變，需要隨時調整。根據麥肯錫的研究，在部門間隨時積極調整資本開支的公司，股東獲得的回報比那些無法及時調整資金的公司平均高出30％。
除了避免“一次性”?配置資源的陷阱外，管理者還應持續(xù)關注資金、人力資源和精力再分配后的流動情況。我們從公司樣本中發(fā)現一大規(guī)律：資源常常滯留在效率低下的用途上。只有不到三分之一的管理者認為，他們的公司將資金及時用在了刀刃上。調整人力資源的情況更不樂觀，只有20％的管理者表示，其公司有效地在部門間進行員工調度，以滿足戰(zhàn)略優(yōu)先選項。其他參與者則表示，他們的公司很少跨部門調度員工（47％）；或者調度不成功，對其他部門造成困擾（33％）。
公司也未能適時縮減投資。80％的管理者說，公司沒能及時退出夕陽產業(yè)或放棄無望的新項目。退出失敗明顯浪費了本應可以重新配置的資源，有損戰(zhàn)略執(zhí)行。但退出不及時對執(zhí)行的損害更加隱蔽：高管的過多時間和精力用在了希望渺茫的業(yè)務上，他們讓很多人才為了無可救藥的項目鞠躬盡瘁?？鄵螖的旰筮@些項目仍難逃倒閉命運。高層在泥潭里掙扎的時間越長，中層的信心就越脆弱，而中層恰恰在戰(zhàn)略執(zhí)行中起骨干作用。
但也要給管理者提個醒：隨機應變并不是在管理之路上心猿意馬的借口。我們也發(fā)現，很多公司取舍新機遇時，在戰(zhàn)略上并無章法可循。半數中層參與者認為，他們應該把重要資源投入到戰(zhàn)略目標以外的誘人機會中。對于管理者個人而言，這無可厚非，但會給公司整體帶來麻煩，導致新項目過多，公司資源捉襟見肘。只有11％參與調查的管理者認為，公司所有的戰(zhàn)略優(yōu)先事項擁有成功必需的財務和人力資源。這個數字令人震驚：它意味著90％的管理者都做好了心理準備：主要項目可能因資源缺乏而潰敗。管理者應該按照公司戰(zhàn)略對機遇進行篩選，否則將會把時間和精力浪費在周邊項目上，反而讓最有可能成功的核心項目缺乏必需的資源。靈活性對執(zhí)行力固然重要，但前提是在戰(zhàn)略范圍內發(fā)揮作用。換言之，要在隨機應變和戰(zhàn)略一致性間求得平衡。
誤區(qū)3 反復宣講等于理解領悟
很多高管認為，反復宣講公司戰(zhàn)略是成功之道。一家倫敦的專業(yè)服務公司CEO在每月第一周例會上，都要先梳理一遍公司的戰(zhàn)略和本年度優(yōu)先事項。當一項員工參與的調查（不是我們的調查）結果顯示，84％的員工對“我清楚公司的優(yōu)先事項”一題表示贊同，她甚感欣慰，覺得自己的努力沒有白費。
然后她的管理團隊參與了我們的調查，他們被要求用自己的語言描述公司戰(zhàn)略，以及公司的五大戰(zhàn)略優(yōu)先選項。只有不到三分之一的人能夠寫出其中的一兩點。CEO很郁悶，畢竟每次會議上她都要重申一次戰(zhàn)略目標。遺憾的是，這種情況并非個案。參與調查的中層中，只有55％的人僅僅說對了公司五大戰(zhàn)略優(yōu)先選項中的一項。換言之，如果給這些中層5次機會，讓他們向團隊傳達公司的戰(zhàn)略目標，近半數人連一個目標都說不對。
戰(zhàn)略目標不僅沒有被團隊理解，而且相互之間常常缺乏關聯(lián)，甚至與總體戰(zhàn)略也毫不相關。所有高管團隊成員中，只有略超半數的人表示，他們清楚公司戰(zhàn)略優(yōu)先選項和行動項目之間的聯(lián)系。半數高管無法發(fā)現戰(zhàn)略中優(yōu)先選項之間的聯(lián)系已經夠可怕，但還有其他更嚴峻的問題。不到三分之一的高管的直接下屬能準確理解公司戰(zhàn)略優(yōu)先選項間的聯(lián)系，而到了一線管理者中，這個數字跌至16％。
高管通常感到震驚，為何公司上下，員工對戰(zhàn)略普遍缺乏理解。在高管看來，他們投入了大量時間以各種形式傳達戰(zhàn)略，比如不停發(fā)郵件、召開管理會議和全體討論等。但溝通的問題并不是出在數量上：近90％的中層認為，高層管理者傳達戰(zhàn)略的次數足夠多。但為何如此頻繁的溝通收效甚微？
部分原因在于，高管以傳播數量（電子郵件數量或全體討論次數）作為衡量標準，而非質量——關鍵領導者對所傳達信息的理解程度。而傳播質量才是真正起作用的標準。另一個原因是，高管在傳達信息時摻雜了周邊想法，從而沖淡了核心內容。比如，一家科技公司的高層花大力氣在年度高管會議上傳達公司戰(zhàn)略和目標，此外還傳達公司的11大優(yōu)先事項（不同于戰(zhàn)略目標），一系列核心能力（其中一條有9個模板），公司價值觀和需要掌握的21個戰(zhàn)略新術語。毫不意外，與會者完全搞不清孰輕孰重。當被問及理解戰(zhàn)略有何困難時，中層領導者提到公司優(yōu)先選項和戰(zhàn)略倡議數量過多的頻率，是提到缺乏清晰交流的4倍。1/4的中層管理者都提到：高層頻繁變換信息，只會使員工更困惑。
誤區(qū)4 以業(yè)績驅動執(zhí)行
如果公司沒能把戰(zhàn)略轉化為成果，很多高管會歸咎于績效文化不完善。但我們的調查數據并不支持這一觀點。誠然，多數公司書面上表述的企業(yè)文化——比如公司網站上展示的核心價值，對執(zhí)行力并無幫助。但公司真正的價值觀會在管理者作出艱難抉擇的時刻顯現出來，而恰恰是這些時刻讓我們發(fā)現，重視績效塑造了公司的日常做法。
人事方面的取舍可能是最艱難的抉擇之一。當調查影響聘用、獎勵、升遷和解雇的因素時，我們發(fā)現大多數公司都能肯定績效和給予適當獎勵。根據三分之二參與者反饋，過往業(yè)績是目前公司最普遍的員工晉升指標。盡管這一標準對新入職的員工并不適用，但其依舊在影響聘用的因素中位居前三。三分之一的管理者認為，在任何或大多情況下，業(yè)績也會影響私下或公開表彰、培訓機會等非物質獎勵。當然，績效方面仍有改善空間，在對待業(yè)績不佳員工時更是如此。我們研究的公司中，有33％會拖延處理業(yè)績不佳的情況；34％沒有統(tǒng)一的處理標準；更有11％容忍業(yè)績不佳?？傊?，樣本公司的績效文化都沒有什么問題，但為什么戰(zhàn)略執(zhí)行力還是不足呢？
答案是，除了績效之外，要想提高執(zhí)行力，也應認可和獎勵其他因素，比如靈活性、團隊協(xié)作能力和進取心。但很多公司在這些方面做得不夠。比如作出聘用或晉升決定時，他們過于看重以前的數字指標，忽略了管理者隨機應變的能力——而這正是戰(zhàn)略執(zhí)行所需的靈活性。靈活性意味著敢于嘗試，很多管理者因為害怕失敗而不敢嘗試。半數參與調查者認為，如果他們在新機遇或創(chuàng)新實踐中失敗，會有損自己的事業(yè)。新嘗試免不了遭遇挫折，但直面嘗試中的挑戰(zhàn)能增加長期獲勝的可能性?？上r有企業(yè)文化支持坦誠探討,來提高靈活度。只有不到三分之一的管理者可以開誠布公地探討最棘手的問題，另外三分之一的人則認為棘手問題是不能碰的雷區(qū)。
過于強調業(yè)績也可能暗中損害執(zhí)行力，其負面影響不容小覷。如果管理者認為完成業(yè)績指標高于一切，他們對業(yè)績的承諾往往趨于保守。在被問及給予新同事什么建議時，三分之二的人說的是：承諾一定要量力而行；只有不到三分之一的人說，目標應該“跳起來才能夠得到”。不敢冒險的心態(tài)可能會讓管理者寧可節(jié)約成本，也不愿追求有風險的增長；或是安于現有業(yè)務，不愿嘗試新的商業(yè)模式。
然而，很多企業(yè)文化中最緊迫的問題是我們前文中提到的一點：沒有努力促成合作。合作對于執(zhí)行力至關重要，但公司總是忽略這點。無論是聘用、升遷還是非物質獎勵，因過往業(yè)績獲得獎勵的幾率是因合作而獲得獎勵的幾率的2到3倍。業(yè)績固然重要，但如果取得業(yè)績是以犧牲合作為代價，那么執(zhí)行力就會受損。我們問參與者，如果公司管理者完成了業(yè)務指標，但和其他部門的同事合作不暢，會有什么后果。只有20％的人表示，此類問題會得到及時處理；60％的人認為此類問題會在拖延一陣后得到處理，另20％的人則表示問題會不了了之。
誤區(qū)5 執(zhí)行應該自上而下
在暢銷書《執(zhí)行》中，作者拉里·博西迪（Larry?Bossidy）描述了他擔任AlliedSignal公司CEO時，跨越公司層級，與基層管理者親自溝通業(yè)績目標的事。此類故事加深了人們心目中CEO深入基層、事必躬親的英雄形象。但這種推動執(zhí)行力的方法不可持續(xù)。博西迪在任時，公司股價大漲，但正如他在書中所寫，他退休后不久，“執(zhí)行的規(guī)章制度便散了架”，以標普500指數為標準，公司股價已停止上漲。
自上而下的執(zhí)行除了在優(yōu)秀CEO離任后容易瓦解外，還有其他缺點。想弄清個中原因，首先要了解一點：復雜的大公司中，有效的執(zhí)行產生于各個層級的無數決定和行動，很多都會涉及到艱難的取舍。例如，與另一部門的同事協(xié)調可能會讓本團隊的步伐放緩，從而未能抓住稍縱即逝的機會；按照公司戰(zhàn)略篩選顧客需求通常意味著放棄誘人商機。離現場最近的管理者，往往能在第一時間作出回應，也是最適合作出艱難抉擇的人。
集重權于高層可能在短期能促進公司表現，但卻損害了公司長期的執(zhí)行力。高層頻繁、直接地干預中層管理者不但解決不了問題，反而會加劇沖突。長此以往，中層與其他部門同事的協(xié)調能力只會每況愈下。此外，如果高層獨攬所有重要決定權，也會削弱中層的決策技巧、主動權和問責權。
在結構復雜的大公司中，執(zhí)行的好壞取決于我們定義為“分布式領導”的一群人。他們不僅包括重要業(yè)務和職能部門的中層領導，也包括關鍵崗位上的技術和領域專家。絕大多數“分布式領導”都全力以赴。樣本中80％的人表示，他們盡職盡責執(zhí)行戰(zhàn)略，雖然也可能并未完全弄清戰(zhàn)略是什么。
分布式領導不是高層，卻代表著最廣大的員工、合作方和顧客。他們每天的行動，尤其是如何處理艱難抉擇、容忍何種行為，對企業(yè)文化的影響舉足輕重。大多數分布式領導都不辱使命。根據直接下屬的評估，超過90％的中層在所有或多數情況下踐行了公司的價值觀。他們在推動業(yè)績方面尤為出色，約90％的中層領導對下屬有明確的問責。
盡管執(zhí)行需要中層推進，但也少不了高層的引導。我們的數據顯示，很多高層管理團隊做得還不夠。如果高管都沒有明確戰(zhàn)略是什么，分布式領導在把公司總體戰(zhàn)略傳達給下屬團隊或部門時，其準確性自然可想而知。這種失敗并非個案。
如果不同部門各自為政，定然會產生沖突。分布式領導肩負協(xié)調跨部門工作的重任，很多人都覺得不堪其重。只有15％的中層能預判從而規(guī)避問題；26％的人能迅速妥當地解決沖突；但大多數中層（37％）需要拖延很久才能解決問題，10％的人表示試圖解決但以失敗告終；12％的人根本對問題視而不見。高管可以通過理順流程來促進跨部門合作；很多時候，他們還應該為團隊協(xié)作做出表率。三分之一的分布式領導認為，高管團隊中存在摩擦，而且高管們相對更重視自己的議程，而非先為公司利益著想。
很多高管試圖從單一維度解決執(zhí)行力問題。他們專注于協(xié)調公司層級縱向的一致性，例如改善戰(zhàn)略規(guī)劃和績效管理等現有流程，應用平衡計分卡等新工具。這都不失為有效方法，但如果僅憑改善戰(zhàn)略一致性提高執(zhí)行力，無形中便忽略了協(xié)調合作和在變化市場中保持靈活性。如果管理者的眼光只盯著改善一致性，相當于在一遍又一遍改進同一個錯誤問題的答案。
最糟的情況是，公司落入我們所說的“一致性陷阱”。當管理者發(fā)現執(zhí)行不力時，便會使出各種手段提升戰(zhàn)略一致性：緊密追蹤業(yè)績指標，或是更頻繁召開會議來監(jiān)督進展和提建議。這種自上而下、事無巨細的監(jiān)管通常會惡化為微觀管理，損害創(chuàng)新實踐需要的靈活性和同事間的互動?？吹綀?zhí)行力不見起色，又找不到原因，管理者會再一次拿起他們最熟悉的工具，繼續(xù)提升一致性。最終結果是：一致性越強，結果越糟，公司陷入了惡性循環(huán)。
如果關于戰(zhàn)略執(zhí)行的普遍共識非常片面，甚至很危險，到底應如何看待戰(zhàn)略執(zhí)行呢？首先，領導者必須重新定義執(zhí)行力。執(zhí)行力意味著既要抓住符合戰(zhàn)略的機會，又要保持與其他部門的合作。重構執(zhí)行力，才能幫助管理者們找出執(zhí)行力差的關鍵原因。只有全面了解執(zhí)行力，管理者才能避免一致性陷阱等危險，聚焦于那些能將戰(zhàn)略轉化為成果的關鍵要素。