讓我給你講一個我職業(yè)生涯早期發(fā)生的故事。像多數(shù)領(lǐng)導一樣，我沒有進行任何任職前正式的領(lǐng)導技能培訓，就坐到了一個主管的位置上。早些時候，在一次談話中，我認為一個員工說話的方式不夠職業(yè)。今天，我已經(jīng)和他談論了這件事了。但是那時的我并不知道該如何處理此事。我決定，為了使該員工工作更枳權(quán)，我要花更多的時間和他在一起，以便把他爭取過來。現(xiàn)在我明白了，我當時的做法只是強化了他的負面行為。然而，在當時，事情看似改善了。
幾個月后，出現(xiàn)了一個類似的情境，我沒有立即處理他，而是按照情理替他開脫，因為他的考核就要到了，到那時再討論這件事會更好。另外，如果我馬上作出評論，他可能會問我，為什么是這個時候，為什么不是早些時候他做出同樣行為時說。這樣一考慮，我理智地決定不采取行動（說實話，我在避免正面沖突，因為我不喜歡正面沖突。）在年末的幾個月里，他的行為改進了一些， 在考核時，我認為他正朝著正確的方向發(fā)展，因此，何必掃興呢？于是在他的年度考核上，我在“滿足期望”那項上畫了勾。
幾個月后，他又做出了另一個負面舉動。這次我采取行動了！我告訴其他一些知道我和這個員工之間先前問題的主管我要去人力資源部，我和一個人力資源部的人坐下來談，向他說明了那三次負面行為。那個人說：“等一下，等我拿一下他的人事資料。”當然，我知道他的檔案里有什么：沒有任何問題存檔，只有我填寫的考核記錄，上面寫著滿足期望，我迅速改變策略： 從要一個員工離開企業(yè)，到找個借口讓我自己離開人力資源部辦公室。我飛快地對人力資源部的同事表示感謝，告訴他我知道該如何處理這個狀況了，然后離開， 希望他不會告訴任何人，我并沒有把任何那個員工的不良記錄存檔。在我走回我的辦公室時，另一個經(jīng)理問我怎么了。我回答說：“人力資源部不允許你開除這里的任何人！ ”
針對這個小故事，我希望你提出的問題是：問題真的在于人力資源部嗎——還是在我身上？答案是問題在我身上。事情總是這樣，由于領(lǐng)導缺乏成套技巧，我們指責人力資源部，而最好的例子就是：我們沒能將一個低效員工的犯錯記錄存檔。