跨職能合作使個人受益
跨職能合作給個人帶來的回報也許不那么直觀，但同樣容易量化。筆者的研究顯示，在專業(yè)服務公司，對同事的項目作出貢獻的合伙人，自己也能攬到更多生意。原因何在？在合作中，同事會更了解你掌握的資源，使他們更有可能之后介紹客戶給你。熟人推薦顯然比自己做業(yè)務拓展更高效，這讓你更容易完成收入目標。在某家律師事務所，同事每介紹一單業(yè)務，能給合伙人帶來約5萬美元額外收入。
當然，了解你能力的同事也并不都能馬上幫你攬活；他們必須等到客戶提要求。在本項研究中，合伙人平均每與6位同事合作，每年就能得到一位新客戶。
即便同事無法直接為你介紹業(yè)務，他們也有可能向其他有需求的同事提及你的專長。在同一家律所，合伙人每多與兩名同事合作，就能得到一位新業(yè)務介紹人。這看起來沒什么，但口碑疊加效應十分強大：隨著更多同事向他人推薦你，你在組織中的聲譽將顯著上升。
積極參與跨職能合作的合伙人不僅在組織內(nèi)地位更高，而且在行業(yè)內(nèi)聲譽更佳。專業(yè)服務行業(yè)的“黑匣子”出名地難解：即便項目結(jié)束、塵埃落定后，客戶也很難判斷所購買服務的價值。至少在短期內(nèi)，很多問題基本沒有確定的答案，諸如“這家咨詢公司的方案是否導致了我們破產(chǎn)？”“這家高管獵頭公司是否推薦了最合適的人選？”“如果取消大筆法務咨詢開支，我們可能面臨哪些風險？”因此，在選擇合作對象時，客戶非?？粗貜臉I(yè)者的口碑。來自專業(yè)人士的推薦和好評很有分量，不僅會帶來生意，而且會帶來技術含量更高、更有賺頭的生意。在上述律所，合伙人參與的跨職能合作項目越多、復雜度越高，未來數(shù)年中的收入就越高。
參與跨職能合作項目，還能幫助從業(yè)者拓展能力范圍，爭取到更重要的委托。以勞瑞為例，她的職業(yè)領域本是汽車企業(yè)運營管理咨詢。兩年前，由于所在團隊很多同事需要回避，她被抽調(diào)參與一家藥企的并購整合項目。在項目中，勞瑞了解了財務、合規(guī)、品牌等其他專業(yè)的同事使用的分析框架和方法，開始領會這些專業(yè)的相通之處。這些新視角使她能更全面地分析自己客戶的問題。項目結(jié)束后，勞瑞與幾位其他專業(yè)的同事保持聯(lián)系，利用在和他們聊天中學到的知識，她能夠和客戶交流運營領域之外的重要課題。此后約一年半，勞瑞的一個汽車企業(yè)客戶聘請她的公司主持一個事業(yè)部的改組，勞瑞本人成為這個跨職能合作項目的負責人。
參與跨領域服務項目的從業(yè)者能接觸到客戶企業(yè)中權(quán)限更高、預算更充足的高階領導。某家企業(yè)CEO向筆者回憶了他早年合作過的一位咨詢顧問。這位咨詢顧問是營銷專家，只愿意介入與產(chǎn)品品牌相關的工作，因此她的影響力從未超出營銷部門。相比之下，這家企業(yè)現(xiàn)在聘請的一名咨詢顧問則運用跨行業(yè)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品組合影響了該企業(yè)的離岸運營和稅務籌劃。這位經(jīng)驗老道的咨詢顧問設計了一個復雜的項目，參與其中的不僅有營銷專家，也有運營、戰(zhàn)略和財務方面的專業(yè)人士。該項目為咨詢公司帶來了更高收入，這位咨詢顧問也建立了善于解決復雜問題的聲譽。
筆者的研究還發(fā)現(xiàn)，跨職能合作能減少經(jīng)濟下行對專業(yè)服務行業(yè)從業(yè)者的沖擊。在2008年經(jīng)濟衰退前3年，與同事保持中等合作程度的合伙人（即每年與10位合伙人合作）在衰退期間仍保持先前的收入水平，而合作程度較低的合伙人收入則顯著下降。而經(jīng)濟復蘇后，合作程度更高的合伙人收入增長更快。其中部分原因是合作產(chǎn)生的人際凝聚力：經(jīng)濟危機前就在一起合作的人，即使市場蛋糕變小，也更有可能繼續(xù)分享。此外，在繁榮時期注重合作的合伙人能得到更多跨行業(yè)經(jīng)驗，降低了本行業(yè)在蕭條時期受沖擊所帶來的損失。
阻礙合作的因素
雖然跨職能合作帶來的益處顯而易見，但事實上，很多、甚至大多數(shù)專業(yè)服務公司的組織結(jié)構(gòu)、薪酬體系和文化，都鼓勵單干而非合作?！安簧毦碗x職”（up-or-out）式管理機制加劇了初級員工間的對立；對于那些爬到合伙人位置的贏家，競爭文化已經(jīng)根深蒂固，他們本能地不會與他人合作。
按照一位合伙人的形象說法，很多公司只追捧“主唱，而非整支樂隊”。業(yè)務精英通常是公司中最受重視的人。很多公司都以類似于支付傭金的方式，按比例給業(yè)務精英提成；在有些公司，合伙人帶來的收入越高，提成比例也越高。這種簡單分配方式的優(yōu)勢在于，它對員工的要求和承諾的回報都非常清晰；但它客觀上削弱了合作的積極性。
這種薪酬制度的副作用滲透進組織文化，使“服務型合伙人”（主要在其他合伙人主持的項目中工作）地位下降。一位首席運營官解釋道，很多合伙人認為，“錢是一部分人掙的，另一些人只是跟著沾光”。如此環(huán)境下，嘗試合作的合伙人可能備受打擊。某家公司為表彰績效優(yōu)異的合伙人，在年會上設計了一個“百萬美元俱樂部”。一位合伙人沒有完成100萬美元的銷售業(yè)績，只能咬牙祝賀同事；他之所以沒達到目標，是因為帶著資源不足的后輩一起發(fā)展客戶?！拔易哉J完全貫徹了CEO指導新人的要求，與他們分享成果，”他說，“但這是惟一一次年會我沒被叫到臺上，以后再也不會這樣做了?！?/p>
坦白地說，公司通過合作獲得的收益，有時建立在個體利益受損的基礎上。例如，從員工的角度看，透明性的增強意味著他們在客戶關系方面受到更嚴格監(jiān)控、自主權(quán)削弱。很多專業(yè)服務公司還要求應聘者估算能帶來的客戶數(shù)量和所產(chǎn)生的收入。如果從業(yè)者不能聚攏一定的客戶資源，他不但在本公司內(nèi)，也會在市場上失去議價權(quán)。
媒體和評級機構(gòu)面向大眾的“明星排名”活動，也助長了專業(yè)服務業(yè)從業(yè)者在細分領域中樹立聲譽的傾向。例如，律所評級機構(gòu)錢伯斯的出版物《錢伯斯美國》（Chambers?USA）評選全美頂級律師，《機構(gòu)投資者》雜志（Institutional?Investor）則評出最佳股票分析師。這些排名能夠影響從業(yè)者的收入、在市場上的吸引力以及職業(yè)發(fā)展。因此有些從業(yè)者擔心，參與跨職能合作會妨礙他們在本專業(yè)領域內(nèi)獲得認可。
拋開個人利益考量不談，學會高效合作本身也是一項有挑戰(zhàn)性的任務。當然，很少有人真正獨來獨往，但跨部門合作要比和本團隊下屬共事難度大得多：你手下的初級員工和你專業(yè)背景相近，能力卻稍遜，能否晉升要看你的臉色；跨部門合作則完全不同。要得到含金量更高的委托，你必須學會考慮客戶有哪些需求你無法滿足、找到能夠滿足這些需求的專家、學會與和你平起平坐的高手一起共事，還要信任對方能做好你看不懂的事情，并且不會偷走客戶。此外，跨境項目中也存在文化差異帶來的困難。