對于一個公司來說，CEO是一個非常重要的職位，也是一個要求非常完美的職位，因為CEO不僅是一個團隊的帶領者，也是公司發(fā)展方向的引領者，還是一個公司的管理者，CEO對一個公司來說，大多數(shù)成功或不成功的公司都和CEO有著非常大的關系。
CEO的很多習慣和做事風格會影響到一個公司的整體的風格和習慣，有句話叫人以群聚，物以類分，如果一個公司的CEO說話不算話，那么他帶領的很多人也會說話不算話，如果一個CEO說話不著邊際，那么一個公司也會有很多這樣的人，如果一個公司的CEO非常小氣，那么公司的員工也都會非?？啾啤哉fCEO就是一個公司的靈魂所在。如果一個公司的CEO有很多不好的習慣，則很容易把一個公司帶向失敗。
那么，我就說說失敗CEO的可能具有的那些特征以及表現(xiàn)，這些特征可能很小，但是長期下去，就會把一個公司帶向死亡。
1.給產(chǎn)品提很多功能
有很多的產(chǎn)品經(jīng)理向我抱怨說，他們公司的CEO喜歡插手產(chǎn)品，也就是說CEO喜歡站在個人的角度給產(chǎn)品提出很多功能，比如我開車的時候，這個app我就不能用了，能否加個車載功能，或者看到競品出了什么功能，我們也要加個這樣的功能，或者我聽某某老大說的，他們的產(chǎn)品某個功能很好用，我們的產(chǎn)品也加個……
做為這樣的CEO會不停的給產(chǎn)品提出各種需求，這些行為在外人看來是關心公司產(chǎn)品的表現(xiàn)，但是久而久之，一個產(chǎn)品就失去了靈魂，變成了CEO的產(chǎn)品，而不是用戶的產(chǎn)品，最后的結果就會把產(chǎn)品做死。
2.干預進行中業(yè)務
有很多公司的CEO喜歡插手已經(jīng)進行中的業(yè)務，比如，一個銷售快要把事情談成了，忽然另一個公司的熟人打電話讓CEO幫忙，于是談著的業(yè)務就會發(fā)生很多波折，因為每次談定一個事情都是需要花費很長的時間磨合的，已經(jīng)確認好的磨合如果被打亂，就會出現(xiàn)很多差錯，好的時候，只是延長時間，壞的結果就是談判失敗。
這種案例在商務合作中比較多，做為CEO如果把握不好分寸，就會導致很多事情出現(xiàn)變卦，也會影響公司的很多流程。
3.插手部門事務
曾經(jīng)碰見一些CEO喜歡插手部門事務，比如插手市場部，市場去印刷宣傳單頁，他說沒效果，市場說去做活動，他說方向不對，然后整個事情的結果就會倒向CEO的一方，結果要么是做了一個CEO認為有效果的事情，要么就是最后啥也沒做成。
很多的CEO可能有一些高端的經(jīng)驗，比如讀過mba，做過投資，或者局限于某一個方面的經(jīng)驗，而對不專業(yè)領域或者部門事務的干預，會造成很多事情無法執(zhí)行，或者很多部門事情做的效果很差。
4.越級處理事情
一個公司正常情況下，有高中低三層職位劃分，高層為管理層人員，如COO，VP，中層為總監(jiān)級別，底層為經(jīng)理級別，每一個層都擁有不同的權力，高層一般擁有公司的擁有權，因為大多數(shù)高層基本擁有股份或者是股東，中層擁有的是決策權，根據(jù)市場，商務，以及具體的情況，中層決定到底做不做，而底層則是更加專注于執(zhí)行權，比如如何把一個事情按時做好，是底層的目標。
但是很多時候，很多CEO并不認識到這點，然后就會越級行權，很多CEO根據(jù)自己的任性隨意下達行政命令，比如這周大家都加班，或者說，對底層經(jīng)理的執(zhí)行事情進行干預，比如小李正在印刷新一期的公司單頁，然后老板說印單頁沒用，讓他們別做了，印成紙袋，于是乎所以進行中的流程全部停止，重新開啟第二個流程。
5.欲望強烈貪多
有的公司的CEO對商業(yè)機會的觀察非常細致和敏銳，然后就想做很多事，比如在移動互聯(lián)網(wǎng)圈，看到移動廣告很火，就趕緊做個廣告聯(lián)盟，看到統(tǒng)計系統(tǒng)很火，就趕緊做個統(tǒng)計系統(tǒng)……這樣的結果就會造成公司盲目的擴張，公司的主力項目受到影響，公司的員工被各種調(diào)崗，最后產(chǎn)品做出來了，去和專業(yè)做統(tǒng)計的，專業(yè)做廣告的一競爭，根本不行，隨后撤了項目，遣散了很多人，影響惡略。
一個團隊專注做一件事情容易成功，一個團隊一下做三件事情，則很容易失敗。曾經(jīng)碰到很多這樣的公司，不斷啟動新的項目，最后是什么項目都做得一知半解，把公司都做死了。所以說CEO的貪欲會葬送一個團隊的前途。
6.喜歡聽好聽的話，參與團隊內(nèi)斗
很多的CEO喜歡聽好聽的話，于是身邊就有許多說好聽話的人，而真正干活的員工則是被疏遠了，時間一長，干活的基本都離開公司了，剩下的都是互相扯皮的人，最后造成的局面就是無可用的人才，一旦發(fā)生什么事，重要崗位無可有之人，最后只有倒閉的結局。
除此之外，有的CEO還喜歡參與團隊內(nèi)斗，曾經(jīng)看過一個創(chuàng)業(yè)者分享了一個觀點，說的是一個公司內(nèi)斗是正常的，覺得很可笑，一個公司的內(nèi)斗是分工不明確，獎罰不分明的原因，如果內(nèi)斗是正常的，就像一個人生病是正常的一樣，這樣的公司走不遠，做不大。所以，做為創(chuàng)業(yè)者一定要明白，一個公司有問題就是不正常的，我們要多一些思考，去探尋最深處的原因，組建一個最團結的團隊。
7.太天真，把員工當傻瓜
有的CEO不夠成熟，在人事招聘上，或者在待遇上，喜歡砍價故作聰明，或者在一些事情上，該獎勵的不獎勵，把自己的員工當做傻瓜。
其實，不是員工不知道，只是有的員工不愿意說出來，說不定那天有個好機會人家就離開你了。曾經(jīng)土豆和優(yōu)酷合并時，和優(yōu)酷上市時，土豆的員工得到的套現(xiàn)獎勵比優(yōu)酷那些跟著老板干了七八年的獎勵都高，據(jù)說優(yōu)酷上市時，曾經(jīng)有一篇流傳很久的文章，說的是優(yōu)酷的員工跟著老板干了七八年的人，只分到兩三萬的股票套現(xiàn)獎勵，很多員工辭職。
所以說有的老板不僅可以同富貴，還可以同患難。據(jù)說暴風上市時，有很多離職員工的股票市值幾百萬甚至千萬，而馬元敢在上市之后，開一個阿里離職大會……這些都是最美CEO的變現(xiàn)，而反觀這樣的事情，整個業(yè)內(nèi)都沒發(fā)現(xiàn)幾個，這也說明了為什么只有1 司能成功，99 司都會失敗的原因。
所以說聰明的CEO能聚集人氣，獲得人心，很多員工愿意為他賣力干，而把自己的員工當傻瓜的老板，一般不會有太大的做為。
8.喜歡調(diào)整公司架構和流程
有的CEO喜歡調(diào)整公司架構，這些在很多公司估計很正常，但是一年調(diào)到四五次的還真是少見，我曾經(jīng)碰到一個公司，一年不到調(diào)整了在5次架構，很多事情基本沒干過3個月，就干了其他事情，頻道的調(diào)動架構導致很多事情出現(xiàn)了錯亂，曾經(jīng)最短的一次調(diào)整是一個月不到的調(diào)動，很多工作剛做好計劃，然后重新編排，導致的結果就是天天加班很苦逼，沒啥效率。
現(xiàn)在的很多創(chuàng)業(yè)公司都會喜歡以創(chuàng)業(yè)自居，甚至干了五六年了還是在創(chuàng)業(yè)，在中國互聯(lián)網(wǎng)領域內(nèi)，一個公司不能在5年內(nèi)盈利，后續(xù)基本是倒閉的危險，為什么這么說，因為中國的互聯(lián)網(wǎng)是5年一變革，10年一泡沫，所以一旦碰上變革，離洗牌也就不遠了。
9.不明確自己的定位
現(xiàn)在很多公司的CEO可能都沒有當過CEO的經(jīng)歷，一旦當了CEO就不知道干啥了，然后就會生出很多事端來，東一榔頭西一棒子，四處亂下功夫，最后好好的一個公司被葬送了。
……
一個公司的CEO可能還有很多問題，這些問題都是一個CEO需要思考的問題，做為一個CEO一定要明確自己的定位和方向，做好公司大管家大服務家的角色。當然，還有很多人會反駁說，有問題很正常，創(chuàng)業(yè)公司都會存在問題，其實這是自欺欺人的辯論，為什么如是說，我們可以看下近10年的互聯(lián)網(wǎng)公司，成功的有幾個，在10年的互聯(lián)網(wǎng)長河里，可能有數(shù)百萬個公司，但是成功的有幾個，能做到10年以上的有幾個?如果以上市做為成功的衡量標志的話，有一千個么?和數(shù)百萬的公司數(shù)量相比，1%都不到，剩下的99%都是以失敗而告終，所以成功的1%的公司一定是相對最完美的公司，如果一個公司有問題，那么它就只能做那99%的公司。