企業(yè)文化（organizational culture）是理解企業(yè)環(huán)境的默認(rèn)假設(shè)和行為。因此，企業(yè)文化會(huì)影響到員工對面臨的問題如何反應(yīng)和表現(xiàn)，對企業(yè)戰(zhàn)略的形成和改變亦有重大影響。例如，企業(yè)目的陳述可能一直不是很清楚，但依然可以有一個(gè)“默認(rèn)的”目標(biāo)嵌入企業(yè)的歷史和文化中?；蛘?，即便因戰(zhàn)略規(guī)劃或新任CEO的到來而使企業(yè)目的和戰(zhàn)略陳述更清晰，企業(yè)前進(jìn)的方向依然由企業(yè)文化來主導(dǎo)。因此，理解企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的潛在影響非常重要。
不同的文化環(huán)境可能會(huì)影響不同個(gè)體。接下來的討論，首先會(huì)提出不同文化參考框架涉及的重要因素和問題，然后解釋如何分析和識別不同文化，以理解文化對企業(yè)當(dāng)下或?qū)砟康暮蛻?zhàn)略的影響。
1.國家文化
許多學(xué)者揭示過工作態(tài)度、權(quán)威、公平等重要因素在國與國之間的差異，其中最有名的也許是吉爾特?霍夫斯塔德（Geert Hofstede）的研究。跨國運(yùn)作的企業(yè)需要理解和處理好這些差異，以明白他們所在的不同國家有不同的標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀和期望。例如，歐洲迪斯尼試圖復(fù)制美國迪斯尼主題公園的成功，卻被法國媒體批評為“文化帝國主義”并遭遇種種挫折。沃爾瑪也未能在德國發(fā)展其零售服務(wù)，因?yàn)樗鼪]有理解德國人和美國人在購物行為上的差異。
2.企業(yè)文化
埃德加?沙因（Edgar Shein）建議，將文化分成四個(gè)不同的層次：
?價(jià)值觀通常由企業(yè)正式陳述，清晰簡明、易于識別，甚至成文存檔（見“戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)：價(jià)值觀、使命、愿景和目標(biāo)”一文）。例如，過去的十年里，許多銀行擁護(hù)為利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值、謹(jǐn)慎管理風(fēng)險(xiǎn)、高品質(zhì)客戶服務(wù)等價(jià)值觀。但是，他們卻沉溺于高風(fēng)險(xiǎn)的借貸，導(dǎo)致2009年尋求政府大額資助。顯然，推動(dòng)銀行戰(zhàn)略的真正價(jià)值觀并非他們口頭標(biāo)榜的價(jià)值觀。因此，探究深層次的價(jià)值觀，揭示潛在或默認(rèn)的價(jià)值觀，可以幫助解釋企業(yè)實(shí)際采取的戰(zhàn)略。
?信條更加具體，通?？梢詮娜藗兯劰久媾R的問題看出。例如，一家公司的信條是，不應(yīng)該和某些國家有貿(mào)易往來，或者是高品質(zhì)的客戶服務(wù)有多么重要。
在此我們需要注意的是，在文化層面關(guān)心的是集體的而非個(gè)人的價(jià)值觀和信條。畢竟，企業(yè)中個(gè)人的價(jià)值觀和信條有時(shí)候會(huì)和企業(yè)的相沖突。
?行為是企業(yè)日常運(yùn)作的方式，可以被企業(yè)內(nèi)外部的人觀察。包括工作慣例、企業(yè)結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，以及圍繞象征性行為的各種“軟”問題。這些行為經(jīng)年累月會(huì)變成默認(rèn)的“處理周圍事項(xiàng)的方法”，既可能成為不可仿效的戰(zhàn)略能力的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)（見“企業(yè)戰(zhàn)略能力的四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：VRIN”一文），也可能成為實(shí)施戰(zhàn)略變革的巨大障礙。
?默認(rèn)假設(shè)是企業(yè)文化的核心，是人們覺得難以識別或解釋的企業(yè)生活的方方面面。在本文中我們稱之為“企業(yè)范式”。范式（paradigm）是被企業(yè)內(nèi)所有成員共同持有并認(rèn)為理所當(dāng)然的一套假設(shè)。這些假設(shè)代表集體經(jīng)驗(yàn)，沒有集體經(jīng)驗(yàn)人們將需要為面臨的不同環(huán)境“重新創(chuàng)造他們的世界”。范式可以通過提供一系列企業(yè)共有的想法來鞏固成功的戰(zhàn)略；但范式也可能在企業(yè)需要重大戰(zhàn)略變革，或者試圖合并但卻難兼容時(shí)成為一個(gè)大問題。
3.企業(yè)亞文化
試圖理解文化和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系時(shí)，識別滲透整個(gè)企業(yè)的文化的某些方面是可能的，但需指出的是亞文化也非常重要。亞文化可能直接和企業(yè)結(jié)構(gòu)相關(guān)。例如，一家跨國公司不同地理區(qū)位的分公司之間的區(qū)別，或者不同職能團(tuán)隊(duì)如財(cái)務(wù)、營銷和業(yè)務(wù)部門之間的區(qū)別。事業(yè)部之間的區(qū)別在通過收購得到發(fā)展的企業(yè)里尤為明顯。此外，不同事業(yè)部可能追求不同的戰(zhàn)略，從而要求或鼓勵(lì)不同的文化。實(shí)際上，將戰(zhàn)略定位和企業(yè)文化相匹配是成功企業(yè)的一大特色。業(yè)務(wù)功能之間的區(qū)別也可能和工作性質(zhì)不同有關(guān)。例如，在像殼牌或英國石油集團(tuán)公司這樣的企業(yè)里，上下游業(yè)務(wù)功能之間就有可能存在區(qū)別。其中，“上游”開發(fā)耗時(shí)長久，時(shí)間以10年計(jì)；“下游”開發(fā)由市場驅(qū)動(dòng)，時(shí)間要短得多?？梢哉f，這也是為什么殼牌和英國石油集團(tuán)公司傾注那么多精力試圖建立一個(gè)跨功能企業(yè)文化的原因之一。
4.文化對戰(zhàn)略的影響
文化中的“默認(rèn)”使得它對企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理極其重要。這主要有三方面的原因：
?文化“膠合”。文化的默認(rèn)屬性有其好處。宜家（IKEA）的總裁約瑟芬?里德貝格-杜蒙（Josephine Rydberg-Dumont）就認(rèn)為，由于所有員工都接受公司現(xiàn)有的運(yùn)作方式，因此減少了持續(xù)監(jiān)督的需要。此外，由于文化中一個(gè)重要的方面是不斷地質(zhì)問現(xiàn)狀，這樣文化就“刺激”了創(chuàng)新。因此，企業(yè)可以從文化的默認(rèn)方面受益。
?被文化挾持。企業(yè)有可能被它的“文化”挾持。管理者面對變動(dòng)不居的商業(yè)環(huán)境，更有可能試圖通過現(xiàn)有文化中他們能夠理解和處理的部分來應(yīng)對遭遇的情況。實(shí)際上，文化是一種無意識的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)。
?管理文化。由于默認(rèn)的文化難以觀察、識別和控制，因此也難以管理。這也是為什么尋找一種分析文化的方法，從而使文化更清晰可見變得非常重要。
圖1所示是企業(yè)文化對戰(zhàn)略的影響。面對行動(dòng)的促進(jìn)因素如績效下降，管理者首先應(yīng)嘗試改進(jìn)現(xiàn)有戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，這可以通過降低成本、提高效率、加緊控制或改善當(dāng)下的做事方式來實(shí)現(xiàn)。如果這些都無效，戰(zhàn)略就有可能發(fā)生變化，但還是會(huì)和現(xiàn)有的文化保持一致。
例如，管理者可能會(huì)試圖為公司擴(kuò)張市場，但又假設(shè)新的市場類似現(xiàn)有的市場，從而按照和以前大致相同的方式管理新的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目?；蛘?，盡管管理者很清楚需要改變戰(zhàn)略，他們也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己受到企業(yè)慣例和假設(shè)或政治過程的約束，這種情況經(jīng)常發(fā)生。再比如，當(dāng)有人試圖改變髙度官僚主義的企業(yè)，使企業(yè)以顧客為導(dǎo)向時(shí)就會(huì)如此。即便人們愿意改變文化對于遵守既有規(guī)則、慣例和匯報(bào)關(guān)系的強(qiáng)調(diào)，他們也沒有準(zhǔn)備好這么做。
有些假設(shè)植根于長期建立起的集體經(jīng)驗(yàn)中，有人以為合乎邏輯的論據(jù)必定可以改變這些假設(shè)，這是錯(cuò)誤的。只需想想自己說服別人的經(jīng)歷，如勸人反思其宗教信仰或者對某個(gè)球隊(duì)的擁護(hù)，就可以意識到這一點(diǎn)。因此，對于團(tuán)隊(duì)和組織，人們傾向于熟悉的東西，并且通常會(huì)將不確定和不清楚的東西最小化。人們有可能會(huì)一直這么做，直到出現(xiàn)文化冗余的重大證據(jù)，如金融危機(jī)或市場份額的大量損失。
圖1：文化對戰(zhàn)略的影響