企業(yè)文化（organizational culture）是理解企業(yè)環(huán)境的默認假設和行為。因此，企業(yè)文化會影響到員工對面臨的問題如何反應和表現(xiàn)，對企業(yè)戰(zhàn)略的形成和改變亦有重大影響。例如，企業(yè)目的陳述可能一直不是很清楚，但依然可以有一個“默認的”目標嵌入企業(yè)的歷史和文化中?；蛘?，即便因戰(zhàn)略規(guī)劃或新任CEO的到來而使企業(yè)目的和戰(zhàn)略陳述更清晰，企業(yè)前進的方向依然由企業(yè)文化來主導。因此，理解企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的潛在影響非常重要。
不同的文化環(huán)境可能會影響不同個體。接下來的討論，首先會提出不同文化參考框架涉及的重要因素和問題，然后解釋如何分析和識別不同文化，以理解文化對企業(yè)當下或將來目的和戰(zhàn)略的影響。
1.國家文化
許多學者揭示過工作態(tài)度、權威、公平等重要因素在國與國之間的差異，其中最有名的也許是吉爾特?霍夫斯塔德（Geert Hofstede）的研究?？鐕\作的企業(yè)需要理解和處理好這些差異，以明白他們所在的不同國家有不同的標準、價值觀和期望。例如，歐洲迪斯尼試圖復制美國迪斯尼主題公園的成功，卻被法國媒體批評為“文化帝國主義”并遭遇種種挫折。沃爾瑪也未能在德國發(fā)展其零售服務，因為它沒有理解德國人和美國人在購物行為上的差異。
2.企業(yè)文化
埃德加?沙因（Edgar Shein）建議，將文化分成四個不同的層次：
?價值觀通常由企業(yè)正式陳述，清晰簡明、易于識別，甚至成文存檔（見“戰(zhàn)略規(guī)劃基礎：價值觀、使命、愿景和目標”一文）。例如，過去的十年里，許多銀行擁護為利益相關者創(chuàng)造價值、謹慎管理風險、高品質客戶服務等價值觀。但是，他們卻沉溺于高風險的借貸，導致2009年尋求政府大額資助。顯然，推動銀行戰(zhàn)略的真正價值觀并非他們口頭標榜的價值觀。因此，探究深層次的價值觀，揭示潛在或默認的價值觀，可以幫助解釋企業(yè)實際采取的戰(zhàn)略。
?信條更加具體，通?？梢詮娜藗兯劰久媾R的問題看出。例如，一家公司的信條是，不應該和某些國家有貿易往來，或者是高品質的客戶服務有多么重要。
在此我們需要注意的是，在文化層面關心的是集體的而非個人的價值觀和信條。畢竟，企業(yè)中個人的價值觀和信條有時候會和企業(yè)的相沖突。
?行為是企業(yè)日常運作的方式，可以被企業(yè)內外部的人觀察。包括工作慣例、企業(yè)結構和控制系統(tǒng)，以及圍繞象征性行為的各種“軟”問題。這些行為經年累月會變成默認的“處理周圍事項的方法”，既可能成為不可仿效的戰(zhàn)略能力的堅實基礎（見“企業(yè)戰(zhàn)略能力的四項標準：VRIN”一文），也可能成為實施戰(zhàn)略變革的巨大障礙。
?默認假設是企業(yè)文化的核心，是人們覺得難以識別或解釋的企業(yè)生活的方方面面。在本文中我們稱之為“企業(yè)范式”。范式（paradigm）是被企業(yè)內所有成員共同持有并認為理所當然的一套假設。這些假設代表集體經驗，沒有集體經驗人們將需要為面臨的不同環(huán)境“重新創(chuàng)造他們的世界”。范式可以通過提供一系列企業(yè)共有的想法來鞏固成功的戰(zhàn)略；但范式也可能在企業(yè)需要重大戰(zhàn)略變革，或者試圖合并但卻難兼容時成為一個大問題。
3.企業(yè)亞文化
試圖理解文化和企業(yè)戰(zhàn)略的關系時，識別滲透整個企業(yè)的文化的某些方面是可能的，但需指出的是亞文化也非常重要。亞文化可能直接和企業(yè)結構相關。例如，一家跨國公司不同地理區(qū)位的分公司之間的區(qū)別，或者不同職能團隊如財務、營銷和業(yè)務部門之間的區(qū)別。事業(yè)部之間的區(qū)別在通過收購得到發(fā)展的企業(yè)里尤為明顯。此外，不同事業(yè)部可能追求不同的戰(zhàn)略，從而要求或鼓勵不同的文化。實際上，將戰(zhàn)略定位和企業(yè)文化相匹配是成功企業(yè)的一大特色。業(yè)務功能之間的區(qū)別也可能和工作性質不同有關。例如，在像殼牌或英國石油集團公司這樣的企業(yè)里，上下游業(yè)務功能之間就有可能存在區(qū)別。其中，“上游”開發(fā)耗時長久，時間以10年計；“下游”開發(fā)由市場驅動，時間要短得多?？梢哉f，這也是為什么殼牌和英國石油集團公司傾注那么多精力試圖建立一個跨功能企業(yè)文化的原因之一。
4.文化對戰(zhàn)略的影響
文化中的“默認”使得它對企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理極其重要。這主要有三方面的原因：
?文化“膠合”。文化的默認屬性有其好處。宜家（IKEA）的總裁約瑟芬?里德貝格-杜蒙（Josephine Rydberg-Dumont）就認為，由于所有員工都接受公司現(xiàn)有的運作方式，因此減少了持續(xù)監(jiān)督的需要。此外，由于文化中一個重要的方面是不斷地質問現(xiàn)狀，這樣文化就“刺激”了創(chuàng)新。因此，企業(yè)可以從文化的默認方面受益。
?被文化挾持。企業(yè)有可能被它的“文化”挾持。管理者面對變動不居的商業(yè)環(huán)境，更有可能試圖通過現(xiàn)有文化中他們能夠理解和處理的部分來應對遭遇的情況。實際上，文化是一種無意識的戰(zhàn)略驅動。
?管理文化。由于默認的文化難以觀察、識別和控制，因此也難以管理。這也是為什么尋找一種分析文化的方法，從而使文化更清晰可見變得非常重要。
圖1所示是企業(yè)文化對戰(zhàn)略的影響。面對行動的促進因素如績效下降，管理者首先應嘗試改進現(xiàn)有戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，這可以通過降低成本、提高效率、加緊控制或改善當下的做事方式來實現(xiàn)。如果這些都無效，戰(zhàn)略就有可能發(fā)生變化，但還是會和現(xiàn)有的文化保持一致。
例如，管理者可能會試圖為公司擴張市場，但又假設新的市場類似現(xiàn)有的市場，從而按照和以前大致相同的方式管理新的風險項目?；蛘撸M管管理者很清楚需要改變戰(zhàn)略，他們也會發(fā)現(xiàn)自己受到企業(yè)慣例和假設或政治過程的約束，這種情況經常發(fā)生。再比如，當有人試圖改變髙度官僚主義的企業(yè)，使企業(yè)以顧客為導向時就會如此。即便人們愿意改變文化對于遵守既有規(guī)則、慣例和匯報關系的強調，他們也沒有準備好這么做。
有些假設植根于長期建立起的集體經驗中，有人以為合乎邏輯的論據(jù)必定可以改變這些假設，這是錯誤的。只需想想自己說服別人的經歷，如勸人反思其宗教信仰或者對某個球隊的擁護，就可以意識到這一點。因此，對于團隊和組織，人們傾向于熟悉的東西，并且通常會將不確定和不清楚的東西最小化。人們有可能會一直這么做，直到出現(xiàn)文化冗余的重大證據(jù)，如金融危機或市場份額的大量損失。
圖1：文化對戰(zhàn)略的影響