CEO通常會(huì)征詢其他CEO的意見。歷來有關(guān)雇用、生產(chǎn)和銷售的最佳實(shí)踐，都是在和曾擔(dān)任這些職務(wù)的人交談時(shí)形成的。但是，過去十年來我們做生意的方式已大幅改變，越來越有必要到你的專長領(lǐng)域（或行業(yè)）之外，去尋求對(duì)你的業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的客觀看法。
在這個(gè)持續(xù)進(jìn)行數(shù)字轉(zhuǎn)型的時(shí)代，每個(gè)經(jīng)理人都可以向?qū)＞膭?chuàng)投行業(yè)學(xué)到一些最佳實(shí)踐，而從中受益。激勵(lì)人們嘗試高難度的事物、預(yù)測(cè)變化、并冒風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型，是創(chuàng)投行業(yè)的基本做法。卓越的投資人了解這些事情會(huì)提升報(bào)酬率，并據(jù)此安排他們的工作和生活，以獲得最佳成果。隨著工業(yè)時(shí)代的企業(yè)如美泰兒（Mattel）和通用公司（GE），開始轉(zhuǎn)型為軟件驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，CEO們?nèi)裟芏抿?qū)動(dòng)VC的三個(gè)原則，就能從中受益。
報(bào)酬率由全壘打決定，聲譽(yù)由一壘安打決定
VC從來不指望他們的工作會(huì)獲得均衡的報(bào)酬?！叭珘敬颉睕Q定投資人的績效，是這個(gè)行業(yè)眾所周知的一個(gè)特點(diǎn)。例如，“優(yōu)步”租車服務(wù)公司（Uber）或臉書的早期投資人，彌補(bǔ)了其他許多對(duì)失敗企業(yè)的投資。但是，最高明的VC也知道，若要擊出全壘打，你必須揮出漂亮的一棒。因此他們持續(xù)支持整個(gè)投資組合內(nèi)的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)家。
隨著軟件驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的重要性日益增加，各種規(guī)模公司的經(jīng)理人，會(huì)看到一些項(xiàng)目的營收大幅增加，并推升績效，而其他項(xiàng)目則遜色得多。我在思愛普公司（SAP）任職時(shí)，我們每年會(huì)列出公司的大約十項(xiàng)最重要的行動(dòng)計(jì)劃。不是每一項(xiàng)都會(huì)變成有成效的業(yè)務(wù)。然而，其中只要有一、兩項(xiàng)變成有成效的業(yè)務(wù)，就會(huì)改造整個(gè)事業(yè)。
這帶來的挑戰(zhàn)，是員工可能有兩種截然不同的經(jīng)驗(yàn)。一些員工會(huì)被當(dāng)成世界征服者，促成業(yè)務(wù)創(chuàng)造高額報(bào)酬。另一方面，大多數(shù)員工看到自己的行動(dòng)方案失敗或個(gè)人的努力不受賞識(shí)，可能會(huì)覺得灰心喪志。
CEO必須效法VC的行動(dòng)，確保自己花費(fèi)適量的時(shí)間于支持、啟動(dòng)和倡導(dǎo)公司的所有行動(dòng)方案，而不只是支持全壘打的方案。若要持續(xù)下注在可能成為重大業(yè)務(wù)的行動(dòng)方案上，CEO必須建立一種文化，獎(jiǎng)勵(lì)所有提供策略性高風(fēng)險(xiǎn)、高報(bào)酬方案的人員。有時(shí)候，親自介入并努力挽救一個(gè)停滯的計(jì)劃，可以激勵(lì)員工情緒，促使員工進(jìn)行更多嘗試，為你創(chuàng)造價(jià)值。
最佳隊(duì)友不介意尖銳的問題
許多創(chuàng)意起初聽起來都很棒。我喜歡有個(gè)軟件小幫手能夠預(yù)測(cè)我的需要，并據(jù)以安排會(huì)議。我也喜歡有個(gè)客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)，可以協(xié)調(diào)我所有團(tuán)隊(duì)成員的活動(dòng)。我喜歡有個(gè)應(yīng)用程序可讓我拍下食物的照片，并告訴我它們有多少熱量。但即使是聽起來最棒的創(chuàng)意，經(jīng)過分析之后往往沒有多少實(shí)質(zhì)好處。
如果你身邊的人都會(huì)提出尖銳的問題，要弄清楚創(chuàng)意究竟有沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)涵就容易多了?？冃ё罴训膭?chuàng)投團(tuán)隊(duì)，會(huì)彼此毫不留情地提出值得追問的問題。他們幫助彼此找出任何投資項(xiàng)目中最具挑戰(zhàn)性的問題，以便能正確分析那些投資項(xiàng)目，并做出決定。合作伙伴會(huì)問，某個(gè)決定是否受到個(gè)人對(duì)某個(gè)創(chuàng)辦人的偏見或喜愛所影響。他們深入挖掘潛在投資項(xiàng)目的各種假設(shè)，率直詢問曼哈頓居民的獨(dú)特行為是否會(huì)傳到其他城市之類的問題。面對(duì)各種毫不留情的問題之后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己變得更能夠更快速作出正確決定。
許多企業(yè)的文化認(rèn)為，提出尖銳的問題是負(fù)面的做法。政治權(quán)謀支配著員工的心態(tài)，他們必須仔細(xì)考量是否要坦誠提出問題，或私下討論，或完全置之不理。你的公司不可能利用每個(gè)新機(jī)會(huì)，所以，若要找出那些值得你花時(shí)間去探索的機(jī)會(huì)，你必須鼓勵(lì)高層主管提出問題，并證明假設(shè)是錯(cuò)誤的。愿意提出并回答棘手問題的人，可以讓你保持敏銳犀利、持續(xù)前進(jìn)并始終誠實(shí)。
未來降臨之前，都很遙遠(yuǎn)
海明威曾經(jīng)寫道，破產(chǎn)有兩種方式：“逐漸地。然后突然地。”雙元性的事情就像這樣。你有獲利，然后你沒有獲利了。你在成長，然后你不成長了。你有工作，然后你失去工作了。
每個(gè)VC都從等式的另一邊來了解這一點(diǎn)。他們看著小企業(yè)，看到一個(gè)未來的世界，它們?cè)谄渲凶兊煤苤匾?。在大多?shù)旁觀者眼里，從無關(guān)緊要變成有一定地位的轉(zhuǎn)變，發(fā)生在轉(zhuǎn)瞬之間。一家快速成長的公司可能營收只有五百萬美元，對(duì)全球性大企業(yè)來說，那只是九牛一毛。但兩年后，它的營收可能有五千萬到1億美元，而且突然間大家都在關(guān)注它。這樣的成長甚至可能發(fā)生在企業(yè)擴(kuò)大營運(yùn)規(guī)模的同時(shí)。特斯拉（Tesla）就是一例。2012年，特斯拉的營收只略微超過4億美元。2014年，它一飛沖天成為眾所矚目的焦點(diǎn)，營收已超過三十億美元。
未來的來臨比我們料想的更快。CEO以三到五年的期限來進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，聚焦在自己似乎能控制的事情。不幸的是，太過于聚焦在近期事務(wù)的話，常常讓你沒有為未來作好準(zhǔn)備。在你開始規(guī)劃以三年為期進(jìn)行變革時(shí)，其他公司早已處理那些事情多年了。相反地，一個(gè)好得多的策略是，承認(rèn)世界的未來狀態(tài)，并把你的規(guī)劃周期，聚焦在你認(rèn)為將會(huì)影響你的市場(chǎng)的那些必然會(huì)發(fā)生的變化。創(chuàng)見公司（Innosight）的馬克?強(qiáng)森（Mark Johnson），稱這是依據(jù)你的“未來狀態(tài)”來作的規(guī)劃。這是創(chuàng)投必然要有的一環(huán)。但對(duì)于正努力適應(yīng)日益數(shù)字化世界的CEO們來說，這件事已變得更加重要。
在我經(jīng)營思愛普公司期間，我希望我真正領(lǐng)會(huì)這三件事。每一件都擴(kuò)大你在充滿變化和機(jī)會(huì)的時(shí)代里的執(zhí)行力、改造力和領(lǐng)導(dǎo)力。若要建立愿意一再擊出全壘打的團(tuán)隊(duì)，必須快速看出什么做法有效，什么做法無效，并確保沒有錯(cuò)過長期的機(jī)會(huì)；經(jīng)理人若能向創(chuàng)投家學(xué)習(xí)這些課題，將會(huì)做得很好。