使人們專注于戰(zhàn)略執(zhí)行和完成業(yè)績目標(biāo)最可靠的方法就是對(duì)那些達(dá)到或超過業(yè)績目標(biāo)的個(gè)人或群體給予慷慨的獎(jiǎng)賞和認(rèn)可，對(duì)沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo)的個(gè)人和群體則不予獎(jiǎng)賞和認(rèn)可。激勵(lì)和獎(jiǎng)賞是使員工勤奮、努力執(zhí)行公司戰(zhàn)略、促進(jìn)良好經(jīng)營的最有效的管理工具。在采用增加薪金、激勵(lì)補(bǔ)償、升職、關(guān)鍵的任務(wù)、給予贊揚(yáng)和認(rèn)可等方式之前，要告訴員工什么是公司最期望的，公司在評(píng)價(jià)員工的業(yè)績的時(shí)候考慮的并不是其他因素。因此，當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)業(yè)績的完成成為設(shè)計(jì)激勵(lì)、評(píng)價(jià)個(gè)體和團(tuán)體努力程度以及分發(fā)獎(jiǎng)賞的決定性標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，公司員工會(huì)盡最大的努力執(zhí)行公司戰(zhàn)略并完成重要的業(yè)績目標(biāo)以求獲得最多的利益。確實(shí)，通常是通過公司的激勵(lì)和獎(jiǎng)賞體系使員工在情感上將其責(zé)任感與在公司戰(zhàn)略執(zhí)行上的努力聯(lián)系起來。
戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績目標(biāo)需要為每一個(gè)組織單元、每一個(gè)經(jīng)理、每一個(gè)小組或工作團(tuán)體甚至每一個(gè)雇員而建立——測(cè)量戰(zhàn)略執(zhí)行是否是令人滿意。如果公司的戰(zhàn)略是成為低成本的提供者，那么激勵(lì)系統(tǒng)必須獎(jiǎng)賞降低成本的行動(dòng)和成就。如果公司采取差異化戰(zhàn)略來提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)，那么激勵(lì)系統(tǒng)必須獎(jiǎng)賞諸如六西格瑪?shù)痛纹仿实某晒?、產(chǎn)品的低維修率、很少的客戶抱怨、快速的訂單處理與配送。如果公司的增長取決于產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，那么激勵(lì)應(yīng)該跟來自新產(chǎn)品開發(fā)的收入或利潤聯(lián)系在一起。“紐克公司和美國第一銀行：兩個(gè)員工激勵(lì)案例”一文通過兩個(gè)生動(dòng)的例子說明了企業(yè)如何設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略執(zhí)行情況直接相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)措施。
1.基于取得的成果而非指派的任務(wù)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)
為了創(chuàng)造出一套能夠支持戰(zhàn)略的獎(jiǎng)賞和激勵(lì)系統(tǒng)，企業(yè)必須注重對(duì)結(jié)果而非指派的任務(wù)的激勵(lì)，使員工關(guān)注成果而不是過程。這營造了一種以結(jié)果為導(dǎo)向的工作環(huán)境。如果獎(jiǎng)賞和激勵(lì)系統(tǒng)是圍繞職責(zé)和行為表現(xiàn)的滿意度，那么這種管理是有缺陷的。對(duì)任何工作來說，履行工作和取得成果是不能等同的。努力工作并負(fù)起責(zé)任，就其本身而言，并不能保證取得成果。（正如所有的學(xué)生都明白的那樣，僅僅因?yàn)槔蠋熤v課和學(xué)生來教室，并不意味著學(xué)生能夠?qū)W到知識(shí)。教學(xué)和學(xué)生去教室都是行為，學(xué)到知識(shí)是結(jié)果。如果老師是基于學(xué)生學(xué)到知識(shí)而進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不是基于教學(xué)的這種行為，那么教育事業(yè)單位毫無疑問將具有不同的性質(zhì)。）
對(duì)公司高層管理者的激勵(lì)性報(bào)酬特別要以公司的盈利性（收入增長、凈資產(chǎn)投資回報(bào)率、總資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)價(jià)值的增加）、公司股票的價(jià)格為基礎(chǔ)，可能還要涉及市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度等方面。然而，對(duì)部門主管、團(tuán)隊(duì)和工人個(gè)人的激勵(lì)可能要更多圍繞績效成果而不是戰(zhàn)略上的職責(zé)。在制造業(yè)里，激勵(lì)性報(bào)酬可能要考慮單位制造成本、按時(shí)生產(chǎn)和運(yùn)輸、廢品率、由于工作不協(xié)調(diào)或設(shè)備停機(jī)使得工作停頓的次數(shù)和時(shí)間幅度等。在銷售業(yè)中，激勵(lì)性報(bào)酬可能要考慮銷售收入、市場份額、每一目標(biāo)顧客群的銷售百分比、推出新產(chǎn)品的情況、顧客抱怨的次數(shù)、已獲得新客戶的數(shù)量和顧客的滿意度等。激勵(lì)性報(bào)酬將以哪種績效評(píng)估為基礎(chǔ)取決于以下的條件：各種財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)先權(quán)，取得戰(zhàn)略和競爭成效的必備條件、確保戰(zhàn)略在正確軌道上執(zhí)行所需的特定結(jié)果。
2.設(shè)計(jì)激勵(lì)性報(bào)酬系統(tǒng)的指導(dǎo)方針
上面討論的一些想法和企業(yè)的實(shí)踐給企業(yè)帶來了以下說明性的指導(dǎo)方針，以幫助企業(yè)為有效地實(shí)施戰(zhàn)略而制定激勵(lì)性報(bào)酬系統(tǒng)：
1）員工的績效工資必須是員工報(bào)酬的主要部分。在員工的工資中具有激勵(lì)性的部分至少占底薪的10%?12%。占員工總報(bào)酬20%的激勵(lì)性工資是我們更加關(guān)注的焦點(diǎn)，它們會(huì)驅(qū)使員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為此做出努力。如果激勵(lì)性工資占員工總工資的比例少于5%，那么這種激勵(lì)性工資產(chǎn)生的激勵(lì)效果較差。而且，績效表現(xiàn)較好的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該獲得比平均績效水平更多的獎(jiǎng)勵(lì)，而平均績效水平的激勵(lì)性報(bào)酬又要比平均績效水平以下的要高。
2）激勵(lì)性報(bào)酬計(jì)劃不僅僅面向高層管理者，也要面向所有的管理人員和工人。僅僅因?yàn)楦呒?jí)管理者能夠獲得有利的回報(bào)而期望低層管理人員和員工竭盡所能去實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)將是一個(gè)極大的錯(cuò)誤。
3）獎(jiǎng)賞系統(tǒng)的管理必須要謹(jǐn)慎和公正。如果績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立得不夠客觀，或者對(duì)員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績效評(píng)估不夠精確和不夠公正，那么員工不滿的影響將超過該系統(tǒng)所能帶來的任何積極方面。
4）給予的激勵(lì)只以企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃中確定的績效目標(biāo)的完成情況為依據(jù)。如果基于各種因素的績效評(píng)估不與良好的戰(zhàn)略執(zhí)行嚴(yán)格相關(guān)的話，就意味著要么戰(zhàn)略計(jì)劃是不完備的（因?yàn)橹匾目冃繕?biāo)被忽略了），要么就是管理層的實(shí)際行動(dòng)比已經(jīng)確定的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)更加重要。
5）每個(gè)員工期望實(shí)現(xiàn)的個(gè)人績效目標(biāo)應(yīng)該包含各種成果，這些成果是每一位員工依靠自己的能力可以控制的。激勵(lì)的作用是提高員工個(gè)人的責(zé)任感并引導(dǎo)員工的行為向有益的方向發(fā)展。如果根據(jù)員工個(gè)人能力以外的方面進(jìn)行績效評(píng)估，那么激勵(lì)的作用將會(huì)喪失。
6）縮短績效評(píng)估和報(bào)酬支付之間的時(shí)間差。績效評(píng)估和支付報(bào)酬的間隔較長，則會(huì)引起員工產(chǎn)生不滿和做出一些消極的行為。類似紐克和大陸航空這樣的公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)按星期或者按月支付酬勞要比按年支付酬勞好得多。紐克公司根據(jù)前個(gè)星期的生產(chǎn)水平支付給員工周薪。大陸航空公司根據(jù)員工按時(shí)的飛行表現(xiàn)達(dá)到或超過公司指定的百分比的情況給員工支付月薪。
7）不要僅僅依賴金錢激勵(lì)，大膽運(yùn)用非金錢激勵(lì)。如果使用恰當(dāng)，金錢將是一種極大的激勵(lì)，但是表揚(yáng)、特別的賞識(shí)和委派特殊任務(wù)等同樣能夠產(chǎn)生有效的激勵(lì)。
8）避免繞過報(bào)酬系統(tǒng)，避免根據(jù)努力程度而不是績效結(jié)果給予員工獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)實(shí)際績效達(dá)不到績效目標(biāo)要求的時(shí)候，探求原因應(yīng)歸結(jié)于員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)差強(qiáng)人意的表現(xiàn)還是由于環(huán)境脫離了相應(yīng)的控制將是非常有益的。盡管可能因?yàn)榄h(huán)境的變化已經(jīng)超越了員工的控制范圍而使最終結(jié)果達(dá)不到目標(biāo)，但一種觀點(diǎn)認(rèn)為我們應(yīng)該制定例外的措施來獎(jiǎng)勵(lì)為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出額外努力的行為。對(duì)不可知的、無法控制的或者無法預(yù)見的環(huán)境變化而做出例外的獎(jiǎng)勵(lì)的問題在于，一旦為員工差強(qiáng)人意的績效結(jié)果找到獎(jiǎng)勵(lì)的合理理由，那么就意味著可以為實(shí)際績效達(dá)不到績效目標(biāo)找到各種各樣的原因?？偟膩碚f，一種“拒絕借口”的標(biāo)準(zhǔn)是更加公正的和更加便于執(zhí)行的。
一旦我們?cè)O(shè)計(jì)好激勵(lì)報(bào)酬計(jì)劃，我們就得向員工傳達(dá)和解釋這個(gè)計(jì)劃。每一個(gè)員工都需要清楚他們的激勵(lì)性獎(jiǎng)賞是如何計(jì)算出來的，個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)對(duì)組織的績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)為何。我們應(yīng)該使員工保持為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、獲得期望的財(cái)務(wù)成果和不斷改善戰(zhàn)略執(zhí)行而具有的壓力。即便是要獎(jiǎng)勵(lì)，也要減少對(duì)達(dá)不到績效目標(biāo)的行為的獎(jiǎng)勵(lì)。各個(gè)級(jí)別的人員必須負(fù)責(zé)履行戰(zhàn)略計(jì)劃所指定給他們的任務(wù)，而且必須清楚他們獲得的酬勞要以取得的績效成果大小為衡量依據(jù)。但是任務(wù)產(chǎn)生的壓力應(yīng)該帶來有意義的回報(bào)。如果缺乏充足的回報(bào)，整個(gè)報(bào)酬激勵(lì)系統(tǒng)就會(huì)失效，經(jīng)理們也會(huì)失去工作的積極性，變得更加順從和依賴于員工的良好愿望。
3.跨國公司中以績效為基礎(chǔ)的激勵(lì)和獎(jiǎng)賞
在國外的一些地方，激勵(lì)報(bào)酬與當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗和文化標(biāo)準(zhǔn)背道而馳。史蒂芬?克爾教授在一個(gè)高層管理者培訓(xùn)班進(jìn)行有關(guān)激勵(lì)報(bào)酬應(yīng)以績效為基礎(chǔ)的演講時(shí)，一個(gè)日本經(jīng)理卻抗議道：“你不應(yīng)該為了讓孩子做作業(yè)而去討好他，同理，你也不應(yīng)該為了讓員工工作而去討好他?！痹趩T工中挑選出努力工作的個(gè)人并表揚(yáng)他們?yōu)槠髽I(yè)付出的巨大努力，這也同樣是一個(gè)難題。日本人的文化認(rèn)為在公眾場合稱贊個(gè)人的表現(xiàn)是對(duì)集體合作的侮辱。而在一些國家里，員工們更加偏愛于非金錢的獎(jiǎng)勵(lì)——更多閑暇的時(shí)間、重要的頭銜、到度假村旅行和免稅津貼。因此，跨國公司在設(shè)計(jì)激勵(lì)報(bào)酬系統(tǒng)時(shí)必須預(yù)留一定的彈性，以適應(yīng)不同文化的傳統(tǒng)和偏好。